Einführung Projektmanagement

Der nach wie vor ungebrochene Projektboom in den Unternehmen macht die Einführung von verbindlichen, strukturell berücksichtigten wie auch kulturell verankerten Projektmanagement-Systemen zu einer Notwendigkeit. Dieser Beitrag beschreibt Anforderungen und Aspekte einer erfolgreichen Einführung eines solchen Projektmanagement-Systems. Dabei geht er im Besonderen auch auf die typischerweise auftretenden Schwierigkeiten und deren Vermeidung im Rahmen einer derartigen Systemeinführung ein. Ein Schwerpunkt wird auf die Rolle des Einsatzes von Projektmanagement-Software sowie die Personalentwicklung im Rahmen des Projektmanagement gelegt.

Einführung Projektmanagement

Bestandteile eines PM-Systems

Wenn man die Gedanken des Qualitätsmanagements konsequent auf Projekte anwendet, ist ein Projektmanagement-System das Qualitätsmanagement-System für die Bearbeitung von Projekten. Es enthält damit dauerhaft gültige Regeln und Strukturen für das Projektmanagement, die in einer hierarchisch aufgebauten Dokumentation beschrieben sind.

qmdoku.jpg

Obwohl viele Unternehmen über ein umfangreiches Regelwerk für die Projektarbeit verfügen, mangelt es oft an der Akzeptanz. Projektbeteiligte fühlen sich behindert, gegängelt, verstehen die Erfordernisse nicht und haben Schwierigkeiten mit der Anwendung auf ihre konkreten Projekte. Bestehende Regelungen werden durch Führungskräfte oft aus Unwissenheit ausgehebelt und sie werden nicht kontinuierlich auf neue Erfordernisse hin angepasst. Deshalb beinhaltet ein funktionierendes Projektmanagement-System sowohl strukurelle als auch kulturelle Komponenten:

  • Eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Projektmanagement-Strategie, die die grundlegenden Vorfahrtsregeln für die Genehmigung von Vorhaben enthält
  • ein zentrales Bewilligungsgremium auf TOP-Managementebene als maßgebliche Entscheidungsinstanz für das Multiprojektmanagement
  • ein in die Unternehmensplanung eingebettetes Genehmigungsverfahren für Projekte
  • Sponsering von Projekten durch die obersten Führungsebenen
  • eine zentrale Projektservicestelle, die die strategische Ausrichtung des Projektportfolio vorbereitet und laufende Projekte wirtschaftlich und methodisch begleitet
  • ein vom Personalbereich getragenes Personalentwicklungskonzept für alle Projektbeteiligten vom Projektmitarbeiter bis zu den Mitgliedern des Bewilligungsgremiums, das Grundlage für die Besetzung von Projektteams und -gremien ist
  • eine Projektkultur, die den Erfahrungsaustausch im Projektmanagerkreis fördert, Transparenz über den Projektstatus pflegt und die kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit zum Grundprinzip hat
  • projektübergreifende Strukturen, die die Auswirkungen von Veränderungen in laufenden Projekten beobachten und die operative und strategische Diagnose und Steuerung des Projektportfolios aufeinander abstimmen
  • eine EDV-Infrastruktur, die die Planung und Abwicklung von Projekten unterstützt, die übergreifende Planung und Steuerung der Einsatzmittel (Mitarbeiter und Sachmittel) ermöglicht und das Controlling mit einer getrennten projektbezogenen Abrechnung versorgt
  • Unternehmensweit akzeptierte und im Organisations- bzw. Qualitätsmanagement-Handbuch dargestellte Regeln und Standards für die Projektarbeit, die allen im Unternehmen bekannt sind und alle Projektbeteiligte anwenden können.

Ziele

Ein Zielkatalog für die Einführung eines Projektmanagement-Systems kann wie folgt aussehen.

zielkateinfziel.jpg

Vorgehen

Ein Projektmanagementsystem sollte behutsam eingeführt werden, um mittelfristig eine möglichst vollständige Akzeptanz und Umsetzung sicherzustellen. Wie bei allen Neuerungen (Veränderungen!) kann auch hierbei nicht von vornherein mit vorbehaltloser Zustimmung gerechnet werden. Aufgrund der Signalwirkung sollte ein projektmäßiges Vorgehen gewählt werden, das strukturelle und kulturelle Elemente gleichermaßen berücksichtigt. Hierzu gehören eine fundierte Diagnose des gelebten Projektmanagement-Systems, ein meilensteinorientierter Projektstrukturplan und ein Handbuch als Ergebnisdokumentation genauso wie das Eingehen auf Widerstände durch eine passende Einführungsstrategie, umfassende Schulungen und die Begleitung von Pilotprojekten und neugeschaffenen Gremien in der Anfangsphase.

Widerstände gegenüber PM-Systemen

Anhängig vom bisherigen Ausmaß der Projektarbeit sowie der allgemeinen Unternehmenskultur ist bei der Einführung des PM-Systems mit mehr oder weniger spürbarem Widerstand zu rechnen. Ein solches verbindliches System bedeutet immer auch ein Stück Reglementierung. Vertraute und scheinbar doch bewährte Vorgehensweisen sollen auf einmal nicht mehr zulässig sein, das neue System bringt zusätzliche, zum Teil formalistisch anmutende Aufgaben (z.B. die Dokumentation). Hinzu kommt eine Form der Transparenz und Vergleichbarkeit, die die Kontrolle der Projektbeteiligten erleichtert. Wenn dann noch im Unternehmen eine Fehlerkultur vorherrscht, die von der Suche nach dem Schuldigen dominiert wird, und Kontrolle in erster Linie als Ausdruck von Misstrauen erlebt wurde, stehen die Zeichen (verständlicherweise) sehr schnell auf Abwehr und Distanz.

Eine rechtzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter, die die Vorteile eines professionellen Projektmanagementsystems herausstellt, kann die Akzeptanz fördern. Noch schnellere und größere Akzeptanz ist zu erwarten, wenn die Mitarbeiter in die unternehmensspezifische Ausgestaltung des Systems eingebunden werden. Das lässt sich z.B. in Workshops zur Meinungsbildung oder in Form einer repräsentativen Beteiligung realisieren.

Beurteilung eines PM-Systems

Um das bestehende Projektmanagement-System eines Unternehmens gezielt weiterzuentwickeln, muss es zuvor eingeschätzt werden. Ziel dieser Untersuchung ist es:

  • Die Bedeutung der Projektarbeit für das Unternehmen einzuschätzen
  • die Erfahrung mit Projektarbeit (Umfang und Art) in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu ermitteln
  • die vorhandenen Standards zu sammeln und deren Akzeptanz und Nutzung im Unternehmen zu bestimmen.

Hierzu können Diagnose-Checklisten als Einstieg eingesetzt werden.

<media 172>Checkliste zur Ursachenforschung</media>

Aus dem Ergebnis lassen sich die Schwerpunkte für das weitere Vorgehen ableiten.

Typischer Projektstrukturplan

<media 651>Typischer Projektstrukturplan</media>

Kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt "Entwicklung des Projektmanagement-Systems" sind:

  • Abbau von Vorbehalten wie "kommt nur für Grossprojekte in Frage", "unsere Kunden geben uns die Termine vor", "wir haben die Projekte auch so im Griff"
  • gewinnen aller Fachbereiche, auch derjenigen, die nicht überwiegend in Projekten arbeiten
  • klare Abrenzung und Kommunikation des Gestaltungsbereichs (Welche Projektarten? Wer ist betroffen?)
  • schrittweise Ausbreitung, um erste Erfolge zu zeigen
  • Unterstützung durch Machtpromotoren
  • bedarfsgerechte EDV-Tool-Auswahl durch Einbeziehen von erfahrenen Projektleitern
  • etablieren einer Projektkultur, in der Lernen lohnt
  • kompetente personelle Besetzung der Servicestelle
  • praxisorientierte Projektmanagement-Schulungen für Projektbeteiligte aus verschiedenen Bereichen und allen Hierarchiestufen, Nutzen der Erfahrungen von externen Beratern.

Einführungsplan

Die firmenspezifische Umsetzung der Projektmanagement-Theorie in die Praxis muss gut vorbereitet werden. Günstige Voraussetzungen liegen dann vor, wenn die Unternehmensführung zu einem mittelfristigen Ausbildungskonzept bereit ist. Kurzfristige, punktuelle Seminare werden ergänzt durch eine praxisorientierte Ausbildung mit gleichzeitiger Anwendung in der Praxis.

<media 107>Ausbildungskonzept für die Einführung des PM</media>

Information der Geschäftsleitung

Nachdem die Ausbildungsbausteine zusammengestellt sind und betriebseigene Fallstudien vorliegen, wird die Geschäftsleitung in einem Kurzabriss über den Seminarinhalt informiert. Gleichzeitig wird die Verantwortung der Geschäftsleitung und jene der Projektleiter festgelegt. Dabei wird ein firmenspezifisches Projektmanagement-Konzept erstellt, das den Projektablauf in Ergänzung zur bestehenden Organisation regelt. Interne Organisationsfachleute und / oder externe Berater verfassen das Projektmanagement-Konzept zusammen mit den zuständigen Linienvorgesetzten.

Schulung des unteren und mittleren Managements

Im Normalfall wird das untere und mittlere Management von externen Referenten geschult, die über die nötigen Erfahrungen verfügen. Anzustreben sind innerbetriebliche Seminare, die eine intensive Auseinandersetzung mit der firmenspezifischen Situation ermöglichen. Von Vorteil ist, wenn Seminare auswärts, ungestört von der Alltagshektik durchgeführt werden.

Anwendungsorientierte Ausbildung und Anwendung

Nachdem das untere und mittlere Management ausgebildet wurde, aber noch nicht ganz sattelfest in der Anwendung des Projektmanagements ist, können Projekte phasenweise oder während der ganzen Dauer von einem externen Berater begleitet werden (Training on the job). Dieser ist in der Lage, aus der nötigen Distanz das Vorgehen bezüglich Methode und Teamführung sicherzustellen und gleichzeitig noch wenig erfahrenen Projektleitern Sicherheit zu geben. Zudem werden an Erfahrungsaustauschtagen die aufgetretenen Schwierigkeiten besprochen und soweit wie möglich gelöst. Unter Umständen werden Projektmanagement-Vertiefungsseminare angeboten wie z.B. Wertanalyse oder gründlichere Bearbeitung von einzelnen Themen wie Projekt-Kontrolle, Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Beispiel eines Stufenprogramms für Projektmanagement-Schulungen:

<media 590>Stufenprogramm</media>

Inhalte eines PM-Handbuches

Das Projektmanagement-Handbuch (PMH) sichert die einheitliche Handhabung des Projektmanagements im Unternehmen. Es ist sowohl eine Richtlinie mit bindenden Vorgaben als auch eine Orientierungshilfe mit Checklisten, Formularen und Erläuterungen zur Handhabung in der praktischen Projektarbeit.

<media 329>Inhalte PM-Handbuch</media>

Um das Projektmanagement-Handbuch jedem Projektbeteiligten zugänglich und bekannt zu machen, sollte es

  • vollständig als Aktenordner in jedem Bereich des Unternehmens stehen
  • im Intranet elektronisch abrufbar sein
  • eine Kurzform als Leaflet an jeden Mitarbeiter verteilt werden.

Die Geschäftsleitung weist per Unterschrift die Anwendung der beschriebenen Regelungen an. Eine Schulung der Inhalte und der Handhabung ist für die Wirksamkeit und Akzeptanz ebenso wichtig wie eine Kontrolle durch Projektaudits und ein klares Verfahren zur Fortschreibung und stetigen Anpassung der Regelungen.

Das Projektmanagement-Handbuch enthält Mindestregelungen für die Projektarbeit, die projektspezifisch ergänzt werden sollten.

Den formalen Aufbau zeigt folgendes Beispiel für ein Inhaltsverzeichnis eines Projektmanagement-Handbuches:

1 Grundlagen

1.1 Ziel und Zweck

1.2 Definition

1.3 Projektklassen

1.4 Geltungsbereich

1.5 Projektmanagementsystem

2 Projektmanagementmodell

3 Projektorganisation

3.1 Projektaufbauorganisation für Gross-, Normal- und Kleinprojekte

3.2 Projektbeteiligte / Rollenbeschreibungen

3.3 Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektbeteiligte

4 Initialisierung

4.1 Antragsverfahren

4.2 Antrag stellen

4.3 Antrag prüfen

4.4 Antrag klassifizieren

4.5 Antrag bewerten

4.6 Antrag priorisieren

4.7 Antrag entscheiden

5 Prozesse im Projektmanagement

5.1 Erstplanung

5.2 Diagnose und Steuerung

5.3 Information

5.4 Planungsmodifikation

5.5 Abschluss

6 Führung und Zusammenarbeit

6.1 Teamarbeit gestalten

6.2 Widerstände bearbeiten

6.3 Zusammenarbeit reflektieren

6.4 Konflikte bearbeiten

IT-Einsatz im Projektmanagement

Einsatzmöglichkeiten im Überblick

Für nahezu alle Prozesse im Projektmanagement werden heute Software-Tools angeboten und eingesetzt. Die Einsatzmöglichkeiten sind sehr groß und das Angebot wird durch neue Entwicklungen (Internet, mobile Geräte) ständig erweitert.

Wie eine Untersuchung von McKinsey & Company zeigt, ist die Nutzung von IT-Systemen im Projektmanagement ein besonderer Erfolgsfaktor. Bei erfolgreichen Unternehmen ist der Nutzungsgrad deutlich höher, und gemeinsame Entwicklungsdatenbanken fördern die Effizienz und Effektivität des Entwicklungsprozesses.

<media 456>Nutzung von IT-Systemen im PM</media>

Für Entwicklungsprojekte ergibt sich daraus folgender Nutzen:

  • Frühe Kundeneinbindung senkt den Änderungsaufwand in der Test- und Einführungsphase
  • höherer Kundennutzen durch gemeinsame Produktdefinition
  • Qualitätssteigerung und Erschließung von Kostenpotenzialen bei Lieferanten und Zulieferern
  • weniger Zeit und Aufwand für Abstimmprozesse.

Die Arbeitsplatzsysteme unterstützen die Projektmanagementaufgaben in vielfältiger Art und Weise. Sie sind weit verbreitet, werden von jedem beherrscht, sind aufeinander abgestimmt und meist in die übrigen Anwendungssysteme integriert. Viele Unternehmen kommen in der Projektarbeit ohne weitere Tools aus.

Welches Tool dabei für welche Projektmanagementaufgabe einzusetzen ist, sollte durch Projektstandards festgelegt und formal geregelt sein. Dies

  • unterstützt die Dokumentation
  • erleichtert das Einarbeiten und die Integration in die übrigen Anwendungssysteme
  • vereinfacht den Austausch und das Fortführen von Ergebnissen
  • erhöht die Lesbarkeit und Transparenz von Berichten.

IT-Einsatz nach Projektarten

Je nach Projektart erleichtern Spezialanwendungen die Projektarbeit. Sie sind oft bereichsspezifisch als Standard etabliert oder werden erst- / einmalig für Projekte angeschafft.

<media 575>Spezialanwendungen</media>

Typische Probleme

Der Fortschritt in der Entwicklung und Anwendung von Projektmanagement-Software wird getrieben von der Idealvorstellung, eine einmal gegebene Information jedem berechtigten Nutzer, an jedem Ort, zu jedem Zeitpunkt, in jeder Form zur Verfügung zu stellen. Die Realität sieht jedoch folgendermaßen aus:

  • Vielfalt an Tools für spezielle Funktionen
  • geringe Integration der Systeme
  • individuelle Lösungen je Projektart
  • übergreifendes Einsatzmittelmanagement kaum abgedeckt
  • Einzelprojektsicht dominiert
  • geringe Anwendungsbreite (nur zur Planung)
  • mangelnde Aktualität der Unterlagen und Daten
  • viele auch manuelle Schnittstellen zu den unternehmensweiten Standardanwendungen (ERP-Systeme).

Ursachen hierfür sind:

  • Fehlende organisatorische Vorbereitung
  • Komplexität und Einführungsaufwand wird unterschätzt
  • Projektmanagement wird vom IT-Management nicht als Kernprozess betrachtet
  • Aufwand für Dateneingabe und ständige Aktualisierung unterschätzt
  • mangelnde Durchsetzung übergreifender Regelungen und Standards
  • geringe Akzeptanz bei den Projektbeteiligten ("Überwachungssystem")
  • keine übergreifende Administration und Anwenderunterstützung
  • spezifische Unternehmensmerkmale (Größe, Branche, Stellenwert von Projekten, Kernkompetenzen, Geschäftsfelder) unzureichend berücksichtigt
  • häufige Wechsel der Systemplattformen.

Eine erfolgreiche Implementierung von Projektmanagement-Software erfordert zwingend eine Einbindung in das gesamte Projektmanagementsystem eines Unternehmens mit all seinen Regelungen, Standards, Ausbildungs- und Betreuungskonzepten.

Evaluation von PM-Software

Vorgehen

In welchem Umfang und in welcher Form sinnvollerweise EDV im Projekt zum Einsatz kommt, hängt vom Projektumfeld ab. Deshalb sollten zu Beginn der Evaluation der Projektmanagement - Software folgende Fragen beantwortet werden:

  • Fordert der Auftraggeber den Einsatz
  • werden öffentlichkeitswirksame Unterlagen benötigt
  • gibt es bereits eingeführte Projektmanagement - Software im Unternehmen
  • welche Vorkenntnisse sind bereits vorhanden
  • gibt es ausreichend Projekte (Laufzeit, Komplexität, Anzahl der Parallelaufgaben etc.), in denen sich der Einsatz lohnt
  • welcher Art, Umfang sind die zu erstellenden Planungsunterlagen (Netzpläne, Balkendiagramme, Terminlisten etc.)
  • gibt es bereits ein Projektkontrollsystem
  • wie häufig sollen Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden
  • sollen Kosten und Kapazitäten der Einsatzmittel in die Diagnose und Steuerung einbezogen werden?

Anschließend wird ein spezifisches Anforderungsprofil abgeleitet, das nach den Kategorien unabdingbar (K.O.), notwendig und nützlich unterscheidet. Hierzu können umfangreiche allgemeine Kriterienkataloge genutzt werden (Dworatschek 1992).

Anhand der K.O.-Kriterien wird das Software-Angebot eingeschränkt und zu möglichen Einsatzalternativen kombiniert. In Produktpräsentationen und Testinstallationen verifizieren EDV-Experten und die verschiedenen Anwender (Projektleiter, Projektmitarbeiter, Entscheider, Servicestelle) die Abdeckung der Kriterien. Eine Kostennutzenanalyse unterstützt die endgültige Entscheidung.

<media 265>Evaluation eines Projektmanagement-Tools</media>

<media 127>Beispiel Anforderungskatalog 1</media>

<media 128>Beispiel Anforderungskatalog 2</media>

Angebot an PM-Software

Das Angebot an Projektmanagement - Software reicht von individuell entwickelten Großrechnerlösungen bei projektorientiert arbeitenden Unternehmen (Siemens, ABB, GE etc.) bis zu als Shareware erhältlicher PC-Software für Einzelprojekte. Da sich der generelle Leistungsumfang der Tools nur noch geringfügig unterscheidet, werden

  • das vorherrschende Einsatzgebiet (Einzelprojekt, Multiprojekt, Einsatzmittel)
  • die Integration in bestehende Arbeitsplatz- und ERP-Systeme
  • die Abbildung von Projektmanagementstandards
  • die Zukunftssicherheit der genutzten Systemplattform
  • die Preisklasse

zu relevanten Unterscheidungsmerkmalen. Im Internet gibt es eine Reihe von Anbietern, die meist kostenpflichtig detaillierte Produktinformationen mit einem Leistungsvergleich anbieten, zum Beispiel der ISIS-PC-Report. Für eine erste Einordnung der Anbieter soll folgende Grafik der Gartner Group dienen.

<media 416>Marktüberblick PM-Software</media>

Personalentwicklung für oder durch Projekte

Der nach wie vor ungebrochene Projektboom in den Unternehmen sollte dazu führen, dass diese Entwicklung auch in der Personalpolitik berücksichtigt wird. Dabei geht es nicht allein darum, in ausreichender Zahl projektfähige Mitarbeiter zur Verfügung zu haben. Die Projektarbeit selbst ist als Personalentwicklungsmaßnahme zu sehen, vermittelt sie doch Erfahrungen und Fähigkeiten, die auch für die Arbeit in der Linie von großem Nutzen sind.

Ziele

Die wichtigsten Ziele einer hierauf abgestimmten Personalentwicklung für Projektbeteiligte aller Hierarchiestufen sind:

  • Mehr Flexibilität bei der Besetzung von Projekten ermöglichen
  • den langfristig wachsenden Bedarf decken
  • zufriedene, leistungsbereite Mitarbeiter entwickeln
  • Mitarbeitern interessante Entwicklungsperspektiven im Unternehmen bieten
  • qualifizierten Führungsnachwuchs und Know how-Träger gewinnen und an das Unternehmen binden
  • den Know how-Aufbau fördern
  • bessere Projektergebnisse erzeugen.

Personelle Besetzung von Projekten

In vielen Unternehmen ist es sehr schwierig, die Stellen in Projekten mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Typische Probleme sind:

  • In der Linie stark eingebundene Führungskräfte werden gleichzeitig zu Projektleitern von umfangreichen Projekten, da den Mitarbeitern die Führungsaufgabe nicht zugetraut wird
  • die Anforderungen aus der Projektarbeit werden kaum zur Auswahl der Projektmitarbeiter herangezogen
  • langwierige Suche nach den richtigen Projektmitarbeitern, da es keinen übergreifenden Pool von Projektpersonal gibt, sondern je Rekrutierung über Linienvorgesetzte erfolgt
  • der Termindruck ermöglicht keine projektbezogene Qualifizierung
  • die Anreize für Mitarbeiter, in Projekten zu arbeiten fehlen, da Entlohnung, Aufstiegschancen, Laufbahn Projektarbeit unzureichend berücksichtigen
  • es gibt Vorbehalte und Ängste gegenüber der ungewohnten Projektarbeit vor allem bei Mitarbeitern aus Geschäftsbereichen.

Da die geeignete Besetzung der Projekte ein kritischer Erfolgsfaktor ist, sollten bei der Entwicklung des Projektmanagement-Systems

  • die Qualifikationen potenzieller Projektbeteiligter aus allen Hierarchiestufen gezielt erhöht werden
  • Projektarbeit in bestehende Laufbahnkonzepte integriert werden
  • attraktive Pools von Projektmitarbeitern eingerichtet werden
  • klare Anforderungskriterien für alle Rollen in Projekten vorliegen
  • das Arbeiten in Projekten ein Bestandteil der Unternehmenskultur werden.

Die Zusammenhänge zwischen Anforderungsprofilen, Mitarbeiterpool für Projektmanagement, Qualifizierungsbedarf und Qualifizierungsmaßnahmen zeigt folgende Grafik:

<media 89>Anforderungsprofile</media>

<media 90>Anforderungsprofile für Rollen in Projekten</media>

Leistungsbeurteilung

Für eine Personalentwicklung von Mitarbeitern sind die Leistungen kontinuierlich zu beurteilen und die Erfolge absolvierter Qualifizierungsmaßnahmen zu überprüfen. Der in Projekten typische Wechsel von Ansprechpartnern und Führungskräften erschwert diese Aufgabe, zumal ein Rollentausch Projektleiter, Linienvorgesetzter und eine offene Feedbackkultur in Projekten keineswegs selbstverständlich sind.

Deshalb sollte der Personalbereich als Mittler auftreten und Träger der Personalentwicklung auch für Projekte im Unternehmen sein.

Mitarbeiter können betrieblich für die Projektarbeit gefördert werden, indem:

  • die notwendigen Qualifikationen vermittelt werden
  • das Beurteilungssystem so angepasst wird, dass auch Projektleistungen in die Personalbeurteilung einfließen
  • adäquate Laufbahnmuster im Unternehmen geschaffen werden.

Unabhängig vom Unternehmen können sich Mitarbeiter ihre Leistungen in Projekten auch durch den Erwerb einer Zertifizierung bestätigen lassen.

Qualifizierungs- und Ausbildungskonzepte

Zur Bestimmung von geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektbeteiligte gehört:

  • Die Definition von Zielen der Personalentwicklung für Projektbeteiligte
  • die Erarbeitung des Weiterbildungsbedarfes für alle Mitarbeiter. Die Anforderungen werden dabei aus den im Projektmanagement-Handbuch festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen abgeleitet
  • das Festlegen von Auswahlkriterien zukünftiger Mitarbeiter in der Projektarbeit
  • das Festlegen von Auswahl- und Beurteilungsverfahren für Projektleiter und Projektmitarbeiter
  • die Erarbeitung eines Betreuungskonzeptes von der Einstellung bis zur Erreichung des geforderten Qualifikationsniveaus
  • die Entwicklung eines Beurteilungssystems für Projektleiter und Projektmitarbeiter mit Vergütungsregelung
  • die Ausarbeitung eines Rückführungskonzeptes von Mitarbeitern aus der Projektarbeit in die Linie.

Grundsätzlich sollte Projektarbeit ein fester Bestandteil der Personalentwicklung aller Mitarbeiter im Unternehmen sein.

Laufbahnen in Projekt und Linie

Laufbahnkonzepte und Nachfolgeplanung sind Instrumente der betrieblichen Aufstiegsplanung. Sie sind ein wichtiger Aspekt, Mitarbeiter zu motivieren. Die Aufstiegsplanung geht von den beruflichen Wünschen und Fähigkeiten der Mitarbeiter aus und versucht, die individuelle Karriere mit den Inhalten der betrieblichen Laufbahnplanung zu harmonisieren.

<media 385>Laufbahnen im PM</media>

Zertifizierung von Projektleitern

Vielen Führungskräften in Unternehmen fällt es schwer, die Leistungen ihrer Projektleiter und Projektmanager zu beurteilen. Sie haben nicht sehr häufigen Kontakt und hören manchmal nur noch am Rande von Projekterfolgen.

In gleichem Maße beklagen sich Projektleiter darüber, dass niemand von ihrer persönlichen Entwicklung Notiz nimmt und die Qualität ihrer Arbeit kaum nachweisbar ist. Ihr Karrierepfad wird, da immer gleich das nächste Projekt wartet, von der Linie abgekoppelt, so dass qualifizierte Projektleiter oft (unnötigerweise) in Linienpositionen drängen, obgleich ihre Kernkompetenzen für ein Unternehmen in Projekten sinnvoller eingesetzt wären.

Die Zertifizierung von Projektmanagern kann diesen Tendenzen entgegen wirken. Sie bestätigt die Kompetenz von Projektmanagern durch eine unparteiische Institution auf Basis eines international anerkannten Standards. DieInternational Project Management Association(IPMA) hat die geforderten Kernkompetenzen eines Projektmanagers in der IPMA-Competence-Baseline (ICB) beschrieben.

Über 100 nationale Projektmanagement-Vereinigungen (Deutschland - GPM) haben sich auf diesen Standard verständigt und eigenständige, zentrale Zertifizierungsstellen gegründet. In Deutschland gibt es seit 1996 die PM-Zert mit Sitz in Darmstadt. Abhängig von Wissen, Erfahrung und Ausbildungsstand von Projektmanagern werden vier unterschiedliche Zertifizierungsstufen angeboten, die nacheinander durchlaufen oder direkt angestrebt werden können.

<media 713>Zertifikat Stufe D und C</media>

<media 712>Zertifikat Stufe B und A</media>

Basis für den Kompetenznachweis der Kandidaten ist der Projektmanagement-Kanon, der nach 4 Wissensgebieten unterteilt ist.

<media 498>PM-Kanon</media>

Ein Kandidat zur Zertifizierung führt anhand dieser 43 Wissensgebiete eine Selbsteinschätzung durch, in der er den Umfang der Erfahrung und die Tiefe seines Wissens angibt. In ähnlicher Form gegliedert werden die Anwärter einem Wissenstest unterzogen. Die inhaltlichen Anforderungen hat die GPM in dem zweibändigen Werk "Projektmanagement-Fachmann" gemeinsam mit dem Kuratorium der Deutschen Wirtschaft dargelegt. Dieses Werk ist nach dem Projektmanagement-Kanon gegliedert und enthält am Ende der Kapitel eine Zusammenfassung und Prüfungsfragen.

Je nach Stufe sind für die Personen-Zertifizierung folgende Schritte zu durchlaufen:

schrittezertifikat.jpg

Einige Unternehmen haben dieses Verfahren übernommen. So verlangt UNISYS von allen Projektmanagern des Bereiches "Information Services" die Zertifizierung und verknüpft sie mit einem internen Schulungsprogramm und die Deutsche Telekom plant 2000 Projektmanager zertifizieren zu lassen und ein darauf ausgerichtetes Entgeltsystem einzuführen.

Dies ist wohl erst der Anfang einer sich verstärkenden Entwicklung, die für Projektmanager und die Unternehmen eine Reihe von Vorteilen bietet:

<media 689>Vorteile</media>

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 356-382)