org-portal.org: Aktuelles http://www.org-portal.org/ neueste Beiträge von org-portal.org de org-portal.org: Aktuelles http://www.org-portal.org/EXT:tt_news/ext_icon.gif http://www.org-portal.org/ neueste Beiträge von org-portal.org TYPO3 - get.content.right http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss Thu, 28 Jun 2012 12:34:01 +0200 "Wenn schon Dienstleistersteuerung, dann richtig." http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1247 Rund 30 Teilnehmer, vorwiegend aus Finanzdienstleistungsunternehmen, besuchten das ibo Trendforum am 21. Juni 2012 in Frankfurt. Erfahren Sie, was professionelles Service Level Management aus Unternehmens- und Dienstleistersicht ausmacht. Netzwerkorganisation Prozeßorganisation Prozessmanagement Thu, 28 Jun 2012 12:34:01 +0200 "Die optimale Organisationsform" von Thom/Wenger (2010) http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1242 Wie kann die Unternehmensführung die „passende Organisationsform“ festlegen? Wie geht sie vor, was sollte sie dabei beachten, welche Kompetenzen braucht sie dafür und woran erkennt sie die Effizienzwirkungen ihrer Entscheidung? Diese und andere zentrale Fragen beantworten Norbert Thom und Andreas P. Wenger in ihrem neuen Buch. 1. Wer, Wann, Wo ? Prof. Dr. Prof. h. c. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt. Prof. Thom ist zudem unter anderem Ehrenmitglied der gfo (Gesellschaft für Organisation) und Vizepräsident der Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management. Dr. Andreas P. Wenger ist als Leiter des Marktes International und Mitglied der Geschäftsleitung von PostAuto Schweiz AG verantwortlich für den Ausbau und die Führung des internationalen Geschäfts von PostAutor. Davor war er als Unternehmensberater bei verschiedenen Management-Consulting-Firmen tätig. 2010 legen sie im Gabler-Verlag (Wiesbaden) ihr neues Buch „Die optimale Organisationsform. Grundlagen und Handlungsanleitung“ vor: 201 Seiten, mit 17 Abbildungen und 14 Tabellen, gebunden, 39,95 Euro.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Die Suche nach der passenden Organisationsform ist eine der größten und wichtigsten Herausforderungen für die Unternehmensführung unserer Zeit. Ein umfassendes Konzept zur sachgerechten Evaluation von Effektivität und Effizienz verschiedener Organisationsstrukturen ist dabei unerlässlich. Die verschiedenen Kriterien, die es hierbei zu beachten gilt, werden von Norbert Thom und Andreas P. Wenger ausführlich beschrieben. Die eigene langjährige Beratungspraxis der Autoren, in der sie das dargestellte Konzept eingesetzt und weiterentwickelt haben, ist die Grundlage für die präzisen Anleitungen und praxisrelevanten Handlungsempfehlungen. Eine didaktische ausgefeilte Struktur und Leserführung mit vielen Begriffserklärungen, Empfehlungen und Beispielen erleichtern die Umsetzung.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die zentralen Kapitel des Buches haben folgende Inhalte: Handlungsanleitung erläutert im Sinne eines praxisorientierten Leitfadens die wichtigsten Schritte, die zur Auswahl effektiver und effizienter Organisationsformen notwendig sind. Organisatorische Gestaltung ist ein Grundlagenkapitel, das sowohl die Bedeutung organisationaler Entscheidungen für Unternehmen verdeutlicht als auch organisatorische Grundbegriffe wie beispielsweise den Begriff der Organisation selbst, Effektivität und Effizienz, organisatorische Gestaltungen und Dimensionen des Wandels erklärt. Organisation als Erfolgspotenzial und Kernkompetenz zeigt auf, wie die Organisation in Unternehmen den Herausforderungen begegnen kann, die sich aus dem Wandel der Markt- und Wettbewerbsbedingungen ergeben können. Insbesondere wird hier thematisiert, wie wichtig eine kompetente Herangehensweise an organisatorische Grundfragen von Unternehmen ist. Anforderungen aus Rahmenbedingungen und Strategie stellt die unternehmensexternen wie auch unternehmensinternen Einflussgrößen auf die Organisationsstruktur dar. Aus ihnen ergeben sich die Rahmenbedingungen des Entscheidens über die Organisationsform. Anforderungen aus Quellen organisatorischer Effizienz zeigt im Einzelnen auf, wie die Effizienz des Unternehmens durch grundlegende Gestaltungsansätze wie organisationales Lernen und Innovationsfähigkeit gesteigert werden kann. Beide Ansätze werden nicht nur isoliert erklärt, sondern in expliziten Bezug zur Strukturgestaltung gesetzt. Verdichtung zu einem Effizienzkonzept erläutert dem Leser, wie Effizienzkriterien zu einem in sich stimmigen und auch messbaren Gesamtkonzept verbunden werden können. Auswahl einer Organisationsform schließlich erlaubt es, alternative Organisationsformen hinsichtlich der aufgestellten Effizienzkriterien zu bewerten, sodass eine Entscheidung über die Organisationsform getroffen werden kann.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Adressaten des Buches sind Fach- und Führungskräfte sowie Beratende, die sich mit Strategie- und Organisationsfragen beschäftigen. Hierbei sind nicht nur Entscheider in Großunternehmen angesprochen, sondern auch Entscheider in kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Zudem ist das Buch gerichtet an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, insbesondere mit den Schwerpunkten Organisation und Unternehmensführung, an Universitäten, Fachhochschulen und Akademien.

5. Wie einzuschätzen ?

Thom und Wenger nähern sich einer der Grundfragen des Organisierens, nämlich der Festlegung der geeigneten Organisationsform für ein wirtschaftliches Vorhaben, bei aller gegebenen Komplexität sehr verständlich. Sie differenzieren dabei ihr Vorgehen situativ, also nach externen Bedingungen wie unterschiedlichen globalen Umwelten und aufgabenbezogenen Umwelten und nach internen Bedingungen wie unterschiedlichen Führungskulturen, personellen und betrieblichen Ausgangssituationen sowie Zielen, Strategien und Strukturen. Ihr Gesamtkonzept wird auf eine Weise vermittelt, dass man es auch anwenden kann: Die unmittelbare Handlungsorientierung zeigt sich nicht nur in Form konkreter Empfehlungen, sondern auch in der Darstellung des Auswahl- und Entscheidungsprozesses zum Finden einer effizienten Organisationsform. Damit gelingt es dem Buch, zentralen organisationsbezogenen Fragen wie denen nach der Eignung von Koordinationsmechanismen, Verantwortlichkeiten, Ausgewogenheit zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung und insgesamt der Angemessenheit von Führungssystemen praktikable Antwortmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen.]]> Organisation Tue, 26 Jul 2011 13:53:47 +0200 Systematisch zum Selbst - Zwänge erkennen http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1237 Unsere heutige Welt besteht, oft ohne dass wir es bemerken, aus einer Vielzahl von Zwängen. Sich von diesen zu befreien ist ein notwendiger Schritt, um zufrieden, selbstbewusst und damit auch erfolgreich sein zu können. Der Beitrag zeigt die Zusammenhänge auf. 1. Wer?, Wann?, Wo?

erschienen in: Manager Seminare Das Weiterbildungsmagazin. Heft 157, April 2011, S. 52 – 58, Autoren: Volker Kitz und Manuel Tusch

Dr. Volker Kitz: der studierte Jurist und Psychologe arbeitet heute als Anwalt und Coach in Köln und Berlin.

Dr. Manuel Tusch: der promovierte Psychologe hat eine psychologische Praxis in Köln und leitet dort das Institut für angewandte Psychologie (lfAP). Zudem ist er Lehrbeauftragter für Coaching an mehreren Universitäten mit den Schwerpunkten Karriereberatung, Wirtschaftsmediation, Konfliktmanagement, Führungskräfte-Entwicklung und Change Management.

Bekannt wurden die beiden Autoren durch den Spiegel-Bestseller „Das Frustjobkillerbuch“ 

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Jährlich verschwinden immer mehr Menschen spurlos und beginnen ein neues Leben mit einer neuen Identität.

Dieses Phänomen zieht sich durch alle sozialen Schichten, von der Servicekraft bis zum Universitätsprofessor. Grund dafür ist das Gefühl nicht mehr Herr des eigenen Lebens zu sein, die persönlichen Entscheidungen (privat wie beruflich) nicht mehr selbst treffen zu können.

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Die Autoren erläutern, dass der Mensch, um glücklich und selbstbewusst zu sein, sog. „Selbstwirksamkeitserfahrungen“ benötigt, das heißt er möchte sich als aktiv-Handelnden erleben.

Soziale Zwänge verhindern diese Erfahrungen und sind damit die Hauptursachen des Marionetten-Syndroms.

Die meisten Zwänge erschließen sich dem Einzelnen nicht als solche, da sie als Vielzahl von Möglichkeiten gut getarnt sind. Je mehr Auswahlmöglichkeiten sich bieten, umso größer ist die Unzufriedenheit, da man stets bestrebt ist, die perfekte Wahl zu treffen („Paradox der Wahl“).

Das heißt: je mehr Entscheidungsfreiheit man hat, umso unglücklicher wird man letztlich; ist man unzufrieden wird man unsicher.

Die beiden Autoren machen deutlich, dass es die zunehmende Unsicherheit ist, die den Menschen dazu bringt, sich mehr und mehr an die gesellschaftlichen Zwänge zu klammern, die diese Unsicherheit erst verursacht haben.

Durch die zunehmende Fremdsteuerung beginnt die Selbstentfremdung, die schließlich dazu führt, dass der Einzelne auf die Frage „Was will ich?“ keine Antwort mehr hat.

Am schwierigsten wird dieses Problem im Berufsalltag. Der Arbeitnehmer soll heute nicht mehr nur einen guten Job machen, sondern zudem auch noch mit voller Leidenschaft und dem Willen zur Aufopferung Teil seines Unternehmens sein.

Studien jedoch belegen, so der Beitrag, dass eine Vielzahl der Beschäftigten (Tendenz steigend) „aktiv unengagiert“ ist. Grund hierfür ist die immer größer werdende Diskrepanz zwischen dem Anspruch des Unternehmens und der Realität.

Den eigentlichen Stress verursacht für den Einzelnen der gesellschaftliche Zwang, Spaß bei der Arbeit zu empfinden. Das Gleiche gilt für eine aktive Freizeitgestaltung.

Wer kein aktives und aufgefülltes Freizeitprogramm vorzuweisen hat, steht gesellschaftlich im Abseits.

Die Autoren betonen, dass ein ausgefülltes Berufs- und Privatleben allein jedoch nicht ausreichend sind.

Die Gesellschaft fordert zudem noch von jedem Einzelnen Selbstverwirklichung, wobei Kitz und Tusch betonen, dass Selbstverwirklichung nicht wirklich Selbstverwirklichung ist, sondern ebenfalls von außen suggeriert wird, wie das „Selbst“ eines jeden Einzelnen verwirklicht werden kann. Dabei ist ausschlaggebend, welcher gesellschaftlichen Gruppe (Geschlecht, Alter, Bildung, Herkunft etc.) man zugeordnet wird.

Sozialpsychologischen Experimenten zufolge strebt der Einzelne eine „Selbstverwirklichung“ hin zum Prototypen seiner gesellschaftlichen Gruppe an.

Fazit: die sozialen Zwänge, die sich über Jahre eingebrannt haben, bewirken eine gewisse Kontroll-Illusion, die nur schwer von der Selbstwirksamkeitserfahrung zu unterscheiden ist. Erst wenn man anfängt, die Kontroll-Illusion zu hinterfragen, hat man, so die Autoren, das Potenzial wirklich glücklich zu werden.

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Der Artikel gibt einen ersten Überblick, wie gesellschaftliche Strukturen bzw. Zwänge funktionieren und warum.

Interessant ist der Beitrag für Führungskräfte, die ein Interesse daran haben, was ihre Mitarbeiter antreibt bzw. motiviert.

 5. Wie einzuschätzen?

Der Artikel ist interessant, da er dem Management Möglichkeiten aufzeigt, wie man Mitarbeiter motiviert, ohne dabei mit Zwängen und Druck zu arbeiten.

Der Text ist leicht lesbar und zahlreiche Fallbeispiele veranschaulichen die gemachten Thesen.

 

 

 

]]> Management Management- und Führungskompetenzen Selbstmanagement Tue, 05 Apr 2011 11:02:00 +0200 Wie Sie Social Media richtig nutzen http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1236 Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten im Internet bergen große Möglichkeiten für Manager, nicht nur auf privater Ebene. Allerdings ist der richtige Einsatz von elektronischen Medien für viele noch nicht selbstverständlich. Der Beitrag zeigt die Bedeutsamkeit und Möglichkeiten einer effektiven Nutzung. 1. Wer?, Wann?, Wo?

erschienen in Harvard Business Manager. 33. Jahrgang, April 2011, S. 22-30,

Autor: Soumitra Dutta

Der Autor ist Professor für Business und Technology an der französischen Business School Insead und akademischer Lehrer des dortigen Elab. 

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Social Media wie Facebook, Twitter, LinkedIn oder andere sind immer weiter verbreitet. Dieser wesentliche Paradigmenwechsel bleibt auch für Unternehmen und Ihre Lenker nicht ohne Bedeutung. So zeigt eine Studie, dass über erfolgreiche Unternehmenslenker zunehmend im Netz diskutiert wird, sie selbst aber nur sehr selten auf soziale Medien als Kommunikationsrohr zurückgreifen. Und wenigen die im Internet Präsenz zeigen haben oft keine Strategie. Der Beitrag von Prof. Dutta zeigt mögliche Folgen dieses Fehlers und Möglichkeiten das Web für sich zu nutzen. 

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

In dem vorliegenden Beitrag zeigt Prof. Dutta die Vorteile einer eigenen persönlichen Strategie für die Nutzung neuer Medien auf. Darüber hinaus beschreibt er die Grundzüge einer Strategie, die zu den eigenen Zielen, der anvisierten Zielgruppe sowie den Ressourcen passt und nennt die Gefahren die das Betreten solch unbekannten Terrains bergen kann.

Im Beitrag nennt der Autor drei Argumente für die Nutzung von Social Media:

Personal Branding

 Mit Hilfe des prägnanten Beispiels vom Unternehmenslenker Tom Dickson, der mittels Youtube seine Firma und Produkte sowie auch sich selbst bekannt machte und dadurch den Umsatz seines Unternehmens innerhalb von drei Jahren versiebenfachte, veranschaulicht Prof. Dutta die Macht des Personal Brandings. Im Prinzip geht es dabei um Differenzierung der eigenen Person und des Unternehmens von der Konkurrenz und um die Schaffung einer eigenen „Marke“.

Einfache Kommunikation

Offener und schneller Kommunikation kommt in unserer immer schnelllebigeren und globaleren Welt eine immer größere Bedeutung zu. Aber auch die direkte ungeschönte Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern wird immer wichtiger, da nur so Fehler, Missverständnisse und ähnliches vermieden und bessere Lösungen gefunden werden können. So kann über Blogs direkt mit Mitarbeitern und Kollegen kommuniziert werden oder über andere Plattformen bspw. Investoren, Mitarbeiter oder neue Stellen gefunden werden. Diese Vermutungen untermauert der Autor wieder mit eindrücklichen Beispielen.

Bequemes Lernen

Auch Lernen über Social Media ist möglich. So besteht die Möglichkeit Feedback zu verschiedensten Dingen, wie bspw. einen Strategieentwurf oder einzelne Präsentationen einzuholen. Auch Trends lassen sich hier sehr gut beobachten und verfolgen. So können neue Entwicklungen und Meinungen auf einfache Weise eingeholt werden und für die eigene oder die unternehmensbezogene Weiterentwicklung herangezogen werden.

Bei Berücksichtigung dieser drei Argumente dürften die Vorteile von Social Media deutlich geworden sein. Allerdings ist es für eine sinnvolle Nutzung immer wichtig die eigenen Ziele zu kennen und dementsprechend vorzugehen. Prof. Dutta nennt hierfür drei Fragen, die dazu hilfreich sind:

1. Haben Sie persönliche oder berufliche Ziele – oder beides?:

Es besteht nämlich die Gefahr, dass sich beide Ziele widersprechen oder zumindest die Art und Weise wie Sie sich in den jeweiligen Sphären darstellen. Dann ist es wichtig, sich klar zu werden, welche Ziele wichtiger sind und was Sie genau erreichen wollen. Wichtig ist hierbei, dass Ihre Online-Präsenz der realen nicht widerspricht und die Botschaft authentisch ist.

2. Ist Ihre angestrebte Zielgruppe privat oder öffentlich?

Hier ist es notwendig die Frage zu klären, wie groß Sie im Netz erscheinen wollen. Wollen Sie nur eine begrenzte Zahl von Menschen erreichen, die ganze Branche oder gar  die ganze Welt?

3. Welche Mittel stehen Ihnen zur Verfügung?

Bestehen in ihrem beruflichen Umfeld Ressourcen die Sie für Ihre Präsenz im Web nutzen können? Dabei ist es aber wesentlich nicht alles an Dritte zu vergeben! Schließlich geht es um Ihre persönliche Identität im Netz und die können nur Sie sicherstellen. 

Der Autor weist darüber hinaus noch auf Punkte hin, die bzgl. Social Media wichtig sind: Einer davon ist Kontinuität. Gerade aufgrund der Schnelllebigkeit ist es meist notwendig eine gewisse Regelmäßigkeit einzuhalten, wie oft ist dabei von der Wahl des Mediums abhängig.

Außerdem spricht er noch die Gefahren an, die mit einer Online-Präsenz einhergehen. Diese reichen vom  Zeitmanagement bis hin zur Vermischung von Privatem und Beruflichem. 

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Der Artikel von Prof. Dutta zeigt die Bedeutsamkeit und Wirkung der Nutzung von Social Media gerade für Unternehmenslenker. Vor allem diese Zielgruppe kann mittels dieser Medien wertvolle Eindrücke bzgl. der eigenen Person und auch des Unternehmens im Web hinterlassen.

 

 5. Wie einzuschätzen?

Die im Beitrag genannten Zahlen zeigen eindrücklich wie wenige der wichtigsten 50 CEOs weltweit Social Media nutzen und zeigt auf der anderen Seite wie erfolgreich diese wenigen damit sind. Offensichtlich ist bei einigen Managern die große Bedeutung die die Social Media in unserer Gesellschaft einnehmen noch nicht bewusst. Und diese Bedeutung ist nicht nur privater Natur. Von daher gibt der Artikel von Prof. Dutta wertvolle Denkanstöße und zeigt auch Wege eines Einstiegs in die Nutzung. 

 

]]> Management Selbstmanagement Mon, 28 Mar 2011 13:49:00 +0200 Wenn es zu komplex wird im Coaching http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1233 Wer sich bei Visualisierungen ausschließlich auf Flipcharts und Moderationswände verlässt, limitiert die Verbreitung des systemischen Ansatzes im Management und in Organisationen. 1. Wer, Wann, Wo ? „Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Unterstützung des systemischen Denkens“, Coaching Magazin, Nr. 3, 2010, S. 24-28. Christoph Schlachte ist Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH), systemischer Berater und Coach. Er ist Inhaber des CS Seminare in Burgthann, leitet u.a. den Coaching-Pool der Grundig Akademie in Nürnberg und ist Autor des Tools „Gute Reise“ im Buch „Coaching-Tools II“ von C. Rauen.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch wenn es komplex wird, stößt dieses Hilfsmittel schnell an seine Grenzen. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusammenhänge geht.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Es hat sich lange schon herumgesprochen, dass systemische Beratung gegenüber einem klassischen Ansatz einen Mehrwert generiert. Wechselwirkungen werden herausgearbeitet, Abhängigkeiten, Einflüsse und unterschiedliche Perspektiven deutlich gemacht. Allerdings wird die Angelegenheit dann auch schnell kompliziert, weil komplex. Es tut Not, die Gemengelage des Klienten zu visualisieren und damit zu dokumentieren, weil man so den Überblick behält und auch eine gemeinsame Landkarte nutzen kann. Zu diesem Zweck kommt häufig der „Papiercomputer“ von Frederic Vester zum Einsatz. Dabei handelt es sich um ein grafisches Modell zur Herstellung von Verbindungen zwischen verschiedenen Faktoren. Ziel ist, mehr Klarheit darüber zu erhalten, wie die Faktoren sich gegenseitig beeinflussen und welche Einflüsse verändert werden müssen, um spezielle Ergebnisse zu erzielen. Nach meiner Erfahrung im Coaching stößt das Arbeiten mit Papier jedoch recht schnell an seine Grenzen. Vor allem natürlich dann, wenn zum Schluss ein bisher nicht im Vordergrund stehender Faktor noch berücksichtigt werden muss – die Visualisierung wird unübersichtlich oder muss komplett neu angelegt werden, beides frustriert. Die Gefahr des Abbruchs einer wirklich systemischen Erkundung ist an dieser Stelle hoch. Und die Wahrscheinlichkeit zur vereinfachenden Darstellung zurückzukehren ebenfalls. Vor diesem Hintergrund bieten Software gestützte Visualisierungen und Analysen von Zusammenhängen die Möglichkeit, komplexe Wechselwirkungen besser zu verstehen und anschlussfähige Entscheidungen herbeizuführen. Auf Grundlage des System Dynamics-Ansatzes können Ursache-/Wirkungsbeziehungen im Zeitverlauf visualisiert und simuliert werden. Dies ermöglicht nicht nur ein tieferes Verständnis des Systemverhaltens, sondern auch ein stringenteres Ausloten von Entscheidungsspielräumen und Strategieoptionen.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Für Coaches geeignet, die sich auf solche Modellierungswerkzeuge einlassen.

5. Wie einzuschätzen ?

Systemisches Denken hat sich im betrieblichen Alltag bislang nicht wirklich durchsetzen können. Dabei bringt es oft einen wichtigen Erkenntnisgewinn und ermöglicht einen Lernerfolg für die entsprechende Zielgruppe und sich selbst. Einen Umstand, den auch die aktuelle „Capgemini Change Management Studie 2010“ herausstellt. Ergebnisse, die nachdenklich machen sollten.]]> Management Organisation Prozessmanagement Projektmanagement Human Resources cschlachte@cs-seminare.com Sat, 26 Mar 2011 08:46:00 +0100 Das Ego überwinden http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1235 Führen ist nicht gleich Managen. Auf dem Weg zu einer guten Führungskraft begegnen viele Manager Hindernissen, die allerdings in ihnen selbst liegen. Der Beitrag zeigt diese fünf zentralen Fehler auf und beschreibt anhand von Beispielen mögliche Lösungsansätze. 1. Wer?, Wann?, Wo?

erschienen in Harvard Business Manager. 33. Jahrgang, März 2011, S. 36-41,

Autoren: Anne Morriss, Robin J. Ely und Frances X. Frei 

Anne Morriss ist Managing Director am Concirce Leadership Institute, einer Beratung, die Führungskräften hilft, Leistungsbarrieren zu überwinden.

Robin J. Ely ist Professorin für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School.

Frances X. Frei ist Professorin für Servicemanagement an der Harvard Business School. 

 

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Viele ehrgeizige Führungskräfte begegnen auf ihrem Karriereweg der Herausforderung nicht mehr nur zu managen sondern vielmehr zu führen. Dabei steht ihnen oftmals genau die Eigenschaft im Weg, die sie erst auf den Karrierepfad gebracht hat: Ihr Ehrgeiz. Die Autoren haben in einer Studie die Ursachen dafür erforscht.

 

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

In dieser Studie konnten Anne Morriss, Robin J. Ely und Frances X. Frei fünf elementare Fehler identifizieren, die dazu führen, dass ein Übermaß an Ehrgeiz fehlgeleitet die Leistung der Manager einschränkt anstatt weiter zu bringen. 

Fehler 1: Die Überbetonung von eigenen Zielen

Jede Führungskraft bewegt sich auf einer Gratwanderung zwischen persönlichen beruflichen Zielen und denen des Unternehmens. Dabei kann es passieren, dass Ziele wie der Aufbau einer beruflichen Identität, der Wahrung des eigenen Status oder der Pläne für den Ruhestand in den Vordergrund rücken und zu einer Verteidigungshaltung oder Selbstvermarktung führen. Beides ist indes den Zielen der Unternehmung nicht förderlich. Zu führen bedeutet auch das eigene Ego zu überwinden und anderen Menschen Priorität einzuräumen.

Fehler 2: Das Schützen des eigenen Images

Das eigene Selbstbild, das Image das wir von uns haben und auch nach außen vermitteln wollen nimmt bei Führungskräften manchmal zuviel Raum ein. Sie verbrauchen viel Energie auf die Erhaltung desselben und haben demnach entsprechend wenig für die eigentliche Führungsaufgabe übrig. Hinzu kommen Opportunitätskosten die sich auf die Leistungsfähigkeit auswirken. So kann bspw. das Bedürfnis, als entschlossen zu gelten, dazu führen, dass Feedback nicht mehr offen kommuniziert wird.

Fehler 3: Kollegen zu Feinden machen

Viele Menschen neigen dazu, Menschen mit denen sie nicht zurechtkommen als Feindbild zu betrachten. Gerade für Führungskräfte kann dieses Verhalten allerdings wirklich schädlich sein. Die Realität bzgl. dieser Personen wird verzerrt und führt dazu, dass kaum mehr Einfluss auf diese Mitarbeiter genommen werden kann. 

Fehler 4: Dinge allein anpacken

 Die Rolle einer Führungskraft ist für viele eine sehr große Herausforderung und beinhaltet naturgemäß viele Unsicherheiten. Diese verständlichen Ängste können dazu führen, dass Manager sich nicht austauschen vor Angst sich selbst bloßzustellen. Allerdings stellt genau dieses Verhalten einen Fehler dar. Die Autoren empfehlen vielmehr sich dem Rat ausgewählter Freunde zu öffnen, sich dadurch erden zu lassen, neue Perspektiven und Vertrauen in die eigenen Führungsfähigkeit entwickeln zu können.

Fehler 5: Das Warten auf Erlaubnis

Gute und erfolgreiche Führung darf nicht auf ein Grünsignal warten. Ein Übermaß an Bescheidenheit und Geduld kann Chancen untergraben und notwendige Veränderungen zu lange warten lassen. Es gehört eine Portion Mut dazu einfach Dinge anzupacken. Aber es macht erfolgreiche Führungskräfte aus. 

 

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Der vorliegende Beitrag beschreibt eindrücklich mit vielen Beispielen Ursachen die dem Schritt vom Managen hin zum Führen entgegen stehen, und damit brachliegendes Potential für Unternehmen und Führungskraft bedeuten. Damit ist der Artikel für jeden in einer Führungsrolle interessant sowie auch für strategische Unternehmenslenker die Wert auf eine zielführende Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter haben.

 

 5. Wie einzuschätzen?

Der Beitrag besticht durch die zahlreichen Praxisbeispiele die die aufgezeigten Fehler greifbarer machen. Stellenweise machen die erarbeiteten Hinweise einen etwas generischen Eindruck, allerdings ist die Relevanz sicherlich nicht ganz von der Hand zu weisen und macht damit u. U. gerade die Bedeutsamkeit des Beitrages aus. Insgesamt ein interessanter Beitrag der zum Nachdenken anregt. 

 

]]> Management Management- und Führungskompetenzen Selbstmanagement Strategisches Management Wed, 23 Mar 2011 20:11:00 +0100 "Operational Leadership" by Andrew Spanyi http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1234 Vielen Führungskräften fällt es im Tagesgeschäft immer noch schwer, bereichsübergreifende Prozesse entlang der Wertschöpfungskette in ihrem vollen Ausmaß zu erfassen und zu steuern. Dabei hat gerade das operative Führungs- und Management-Verhalten jenseits angestammter Abteilungsgrenzen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Andrew Spanyi trägt mit seiner aktuellen Veröffentlichung dazu bei, diese Lücke zu schließen. You will find an English version of this outline in the attached file below.

1. Wer, Wann, Wo ?

Andrew Spanyi ist ein international anerkannter BPM-Experte. Er war Keynote-Speaker auf Konferenzen in Kanada, in den USA, in Europa, Australien und Afrika. “Operational Leadership“ ist Spanyis dritte Buchveröffentlichung. Bisher sind von ihm erschienen: “Business Process Management is a Team Sport” (2003) und “More for Less: The Power of Process Management” (2006). Er hat darüber hinaus zahlreiche Artikel in verschiedenen Fachzeitschriften veröffentlicht, darunter Strategic Finance, Industrial Engineer, Lean Management Journal, Quality Digest Magazine, und der CEO Refresher. Spanyi erwarb seinen MBA in Marketing und Finanzierung an der York University, Toronto, Ontario, Kanada. Er wurde Partner am Babson College Process Management Research Center und hat Lehrveranstaltungen am Babson College sowohl im MBA-Programm als auch im Babson Center for Information Management Studies gehalten. Er ist Mitglied des Board of Advisors für die Association of Business Process Management Professionals und ist im Editorial Board des BPMInstitute.org. Bitte besuchen Sie www.spanyi.com für weitere Details.

2. Woher, Wohin, Warum ?

„Operational Leadership“ befasst sich mit der aus Unternehmenssicht idealen Zusammensetzung aus Führungs- und Management-Verhalten und der Frage, wie diese operativ zur Leistungssteigerung entlang der Wertschöpfungskette beitragen kann.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Das Buch integriert und erweitert bestehende Schlüsselkonzepte zu den Themen Führungsverhalten und Prozessmanagement. Der Fokus richtet sich auf die Verbesserung der operativen Performance bereichsübergreifender Geschäftsprozesse. Für den Autor ist diese End-to-End-Betrachtung Performance orientierter Organisationen mit der Notwendigkeit verbunden, ausgewählte Führungskräfte als Veränderungsexperten bzw. Change Agents zu etablieren, um im Einklang mit bestehenden Kernkompetenzen eine kontinuierliche Steuerung und Optimierung von Abläufen sicherzustellen. Kapitel 1 skizziert die wesentlichen Kern-Aussagen und Herausforderungen, die mit der Verbesserung von Abläufen und der Rollenverteilung in Bezug auf das Führungsverhalten einhergehen. Die Bedeutung des operativen Führungsverhaltens wird hervorgehoben, zentrale Anforderungen operativer Verbesserungsmaßnahmen werden erörtert und wesentliche Überzeugungen sowie grundlegende Leitbilder für unternehmerischen Erfolg dargelegt. Kapitel 2 gibt einen Überblick über die Prinzipien, Praktiken und Fallstricke operativen Führungsverhaltens. Die wesentliche Literatur zu diesem Themenkomplex wird vorgestellt, ausgewählte Vorgehensprinzipien werden erläutert, von der kundenorientierten „Outside in“-Perspektive bis hin zu abteilungs- und hierarchieübergreifender Zusammenarbeit. Als nächstes werden die wichtigsten Aspekte operativen Führungsverhaltens aufgezeigt, von der Identifikation des notwendigen Wandlungsbedarfs, über die konkrete Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen, bis hin zur Etablierung entsprechender Verantwortlichkeiten im Sinne kontinuierlicher Verbesserung. Wichtige Fehlerquellen operativen Führungsverhaltens werden ebenfalls behandelt, darunter Themen wie das Festlegen bestimmter Methoden bevor überhaupt Klarheit über die Ziele besteht oder die Etablierung abhängiger Strukturen vor der Gestaltung wegweisender Abläufe. Kapitel 3 beschäftigt sich im Detail mit der praktischen Gestaltung und Kommunikation eines Wandlungsvorhabens. Zu den Themen dieses Kapitels gehören die strategische Ausrichtung, die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses über den Umfang des Vorhabens gepaart mit grundlegenden Antworten auf die Fragen des Was? Warum? und des Wie? der Verbesserung betrieblicher Abläufe. Des Weiteren werden Beispiele für eine strategische Ausrichtung und Performance-Messung aus Kundensicht vorgestellt. Kapitel 4 geht ausführlich auf die Initiierung und operative Lenkung von Optimierungsvorhaben ein. Einer kurzen Gegenüberstellung verschiedener Optimierungsmethoden schließt sich die Analyse von Optimierungsmaßnahmen in Bezug auf unterschiedliche Elemente entlang der Wertschöpfungskette an, die sich vom Produktentwicklungsprozess bis zum Angebotserstellungs- und Auftragsausführungsprozess erstreckt. Dabei ist aus Sicht des Autors die End-to-End-Betrachtung bereichsübergreifender Prozesse Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung operativen Führungsverhaltens, das auf den Kernfähigkeiten eines Unternehmens aufbaut. Vor diesem Hintergrund beschreiben die Fähigkeiten einer Organisation die Summe aller Aktivitäten, die für den Kunden Wert schaffen und wofür er bereit ist zu zahlen. Auch wenn diese organisatorischen Fähigkeiten oft an ein oder zwei Händen abzuzählen sind, so sind diese oft mit einem erheblichen Ermessensspielraum behaftet und erfordern fast immer die Zusammenarbeit mehreren Abteilungen. Darüber hinaus werden wichtige operative Führungsqualitäten thematisiert, unter anderem das abgestimmte, zeitliche Vorgehen und die Kunst, sich jederzeit auf der richtigen Handlungs- und Argumentationsebene zu befinden. Den weit verbreiteten Ursachen für Misserfolg werden ausgewählte Methoden der Verbesserung gegenübergestellt. Wesentliche Aspekte in Bezug auf das Erreichen wichtiger Meilensteine werden behandelt und potentielle Fallstricke und Maßnahmen ihrer Vermeidung erörtert. Kapitel 5 befasst sich mit der kontinuierlichen Steuerung und Aufrechterhaltung der optimierten Abläufe. Es werden die wichtigsten Elemente erfolgreicher Verstetigung hervorgehoben, unter anderem das Bewusstsein über die gemeinsamen Zielsetzungen sowie die Betonung bereichsübergreifenden Engagements und permanenter Kommunikation. Das Set von Methoden und Fähigkeiten für erfolgreichen Wandel und dessen organisationale Einbettung werden erörtert. Ebenso werden in diesem Kapitel die persönlichen Merkmale von Führungskräften anhand eines Modells dargestellt (DIRECT-Modell). Nach Ansicht des Autors ermöglicht operatives Führungsverhalten neben einem engeren Fokus auf die Vorhaben eine höhere Agilität im operativen Umgang mit diesen. Das letzte Kapitel 6 fasst die wesentlichen Konzepte zum operativen Führungsverhalten zusammen und prüft vor diesem Hintergrund die Flut kursierender Management-Ratschläge. Unter anderem wird die Verbindung von Strategie und operativer Ausführung erörtert, die Koordination verschiedener Optimierungsverfahren unter einem gemeinsamen Gesamtprogramm skizziert, die partnerschaftliche Beziehung zu Führungskräften aus der IT thematisiert sowie ein entsprechendes Set von Einstellungen und Prinzipien erfolgreichen Führungsverhaltens entwickelt.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Das Buch richtet sich an erfahrende Führungskräfte und Studenten höherer Semester gleichermaßen.

5. Wie einzuschätzen ?

Das Buch ist mit weniger als 100 Seiten bewusst kurz gehalten. Anhand zahlreicher Beispiele belegt der Autor sowohl Erfolge als auch Misserfolge im Umgang mit operativem Führungsverhalten. Dabei legt er Wert auf eine ausgewogene Darstellung von Best Practices und Fehlverhalten. Einerseits motivieren die Erfolgsbeispiele den Leser, die positiven Anregungen auf den eigenen Management-Alltag zu adaptieren. Anderseits gewährleisten die Misserfolgsbeispiele, aus den Fehlern anderer zu lernen und die Erkenntnisse mit dem eigenen Verhalten zu spiegeln.]]> Change Management Management- und Führungskompetenzen Prozeßorganisation Prozessmanagement Managementperspektiven aspanyi@gmail.com Mon, 14 Mar 2011 09:00:31 +0100 Lernen von Leitfiguren - Vorbilder im Business http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1232 Brauchen Führungskräfte Vorbilder? Auf jeden Fall, sagen Psychologen und andere Experten. Ihre Argumente: Vorbilder fördern Fähigkeiten, zeigen Alternativen auf und machen Ziele klarer. Außerdem bereiten sie darauf vor. selbst ein Vorbild zu sein. 1. Wer?, Wann?, Wo?

erschienen in managerSeminare. Das Weiterbildungsmagazin, Heft 156, März 2011, S. 38-44 

Autor: Andree Martens

 

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Vorbilder sind in der Wirtschaftswelt wieder gefragt. Führungskräfte gestehen sich wieder Leitfiguren zu und betrachten sie als Hilfestellung und nicht mehr als Blaupause für das eigenen Verhalten. Bis vor der Wirtschaftskrise war das überwiegend anders: Ein Vorbild zu haben galt als verstaubt und man selbst als „schlechte Kopie“ und nicht als authentisch. Dass dieser Zusammenhang so nicht besteht, sondern es vielmehr andere wertvolle Perspektiven auf Leitfiguren gibt zeigt der vorliegende Beitrag. 

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Die Psychologie-Professorin Dr. Lioba Werth von der Universität Chemnitz erklärt, dass der Begriff Vorbild durchaus wörtlich genommen werden kann. Damit sind Vorbilder Bilder die wir uns vor unserem geistigen Auge aufrufen und mittels derer z.B. Ziele visualisiert werden können. Damit wird klar, dass es bei Vorbildern nicht um das Plagiieren von außergewöhnlichen Persönlichkeiten geht,  sondern vielmehr darum die Hintergründe des Außergewöhnlichen zu verstehen und daraus zu lernen, so Imke Keicher, Unternehmensberaterin und Trendforscherin. Vorbilder haben also mehr positive Funktionen als nur Orientierung zu liefern. Im Beitrag werden die folgenden besonders hervorgehoben:

Erweiterung des Handlungsspektrums: Vorbilder liefern demnach beispielhafte Verhaltensprogramme, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann.

Öffnung des Blicks für alternative Lebenswege: Vorbilder zeigen beispielhafte Lebensverläufe auf und machen damit die Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten deutlich.

Visualisierung von Zielen: Das Hineindenken in ein Vorbild macht es möglich angestrebte Verhaltensweisen für sich selbst vorstellbar zu machen.

Steigerung der eigenen Fähigkeiten: Studien haben gezeigt, dass sich bestimmte gewünschte Fähigkeiten steigern lassen durch die Beschäftigung mit Vorbildern, die eben diese Fähigkeiten an den Tag legen. 

Besserer Umgang mit Autorität: Wer gelernt hat mit Bewunderung zu einer Leitfigur aufzusehen hat in der Regel ein unverkrampfteres Verhältnis zu Macht und Autorität.

Die genannten positiven Funktionen von Vorbildern werden im Beitrag durch verschiedene Studien und Expertenstimmen untermauert.

 

 4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Der Beitrag ist für jeden von Interesse, der für Anregungen von außen offen ist und seinen Blickwinkel erweitern möchte.

 

  5. Wie einzuschätzen?

Der Artikel zeigt auf, auf welche Art sinnvolle Vorteile aus der Beschäftigung mit Leitfiguren gezogen werden können. Er gibt interessante Hinweise und macht auf verständliche Weise die Zusammenhänge deutlich. Allerdings bleibt er doch etwas oberflächlich. Für Interessierte ist eine weitere Lektüre der Literaturempfehlungen sinnvoll.

]]> Management Managementtrends Management- und Führungskompetenzen Selbstmanagement Fri, 04 Mar 2011 12:15:00 +0100 Die Neuerfindung des Kapitalismus - Shared Value http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1230 Die Wirtschaft und Unternehmen haben ein Problem. Die Gesellschaft, ihre Kunden und Politiker sind nicht von ihrem gesellschaftlichen Beitrag überzeugt und oktroyieren ihnen Maßnahmen in Form von Vorschriften auf, die Wachstum behindern. Die Lösung liegt in einem Prinzip namens Shared Value, das Unternehmen neuen Sinn und gleichzeitig neue Chancen eröffnet. 1. Wer?, Wann?, Wo?

erschienen in Harvard Business Manager. 33. Jahrgang, Februar 2011, S. 59-75,

Autoren: Michael E. Porter und Mark R. Kramer

Michael E. Porter ist Bishop-William-Lawrence-University-Professor an der Harvard University.

Mark R. Kramer ist zusammen mit Porter Gründer von FSG, einem Beratungsunternehmen für globale gesellschaftliche Fragen und fungiert als sein Geschäftsführer. Außerdem ist er Senior Fellow der CSR-Initiative an der Kennedy School of Government in Harvard.

2. Woher?, Wohin?, Warum?

In so gut wie allen Teilen der Welt steht der Kapitalismus, so wie wir ihn kennen regelmäßig in Kritik. Immer öfter entsteht der Eindruck, dass sich Unternehmen auf Kosten der Gesellschaft bereichern und nicht unerheblich an sozialen, ökologischen und ökonomischen Problemen beteiligt sind. Es scheint an der Zeit und dringend notwendig, dass sich Wirtschaft und Gesellschaft wieder annähern und ihr Zusammenhängen erkennen. Das Prinzip des Shared Value will dies leisten. Dabei geht es darum wirtschaftlichen Wert auf eine Weise zu schaffen, die zugleich auch Wert für die Gesellschaft schafft.  

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag die notwendige und teilweise bereits auch schon stattfindende Wandlung unseres heutigen Bildes von Kapitalismus hin zu einer neuen Form. In der althergebrachten Form ist der gesellschaftliche Beitrag von Unternehmen die Schaffung und Stützung von Arbeitsstellen, Löhnen, Käufen, Steuern und Investitionen durch die Erwirtschaftung von Gewinnen. Heute noch ist dies die Sicht der überwiegenden Mehrheit. Darüber hinausgehende gesellschaftliche Aufgaben werden durch Corporate Social Responsibility wahrgenommen und meist als losgelöst vom eigentlichen Geschäft betrachtet.

Die Idee des Shared Value als neue, höhere Form des Kapitalismus, dagegen sieht eine Kopplung zwischen Gesellschaft und Unternehmen und stellt diese Beziehung als Werttreiber in den Mittelpunkt der Betrachtung. Nicht kurzfristige Gewinne, sondern Gewinne die auch einem gesellschaftlichen Zweck dienen und so zu einer schnelleren und besseren Entwicklung der Gesellschaft und damit einem stärkeren Wachstum der Unternehmen beitragen, sind das Ziel.   

Als Stellhebel für die Generierung von Shared Value werden im Beitrag drei Möglichkeiten genannt und mit Beispielen beschrieben. Diese drei Stellhebel werden von den Autoren benannt als: Ein neues Verständnis von Produkten und Märkten, ein neues Verständnis von Produktivität sowie den Aufbau von lokalen Clustern.

Darüber hinaus weisen die Autoren auch auf die notwendigen Veränderungen in Unternehmen sowie in der Gesellschaft hin, um das Ziel des Shared Value erreichen zu können. Sie fordern ein Umdenken, vor allem in den Bildungsinstitutionen die die Führungskräfte von morgen ausbilden. Die gesamtgesellschaftliche Einbettung von Unternehmen in  die Gesellschaft wird damit klar hervorgehoben.

 

 4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Der Beitrag gibt einen umfassenden und guten ersten Einblick in das Konzept des Shared Value und zeigt dessen Möglichkeiten auf. Er ist für Führungskräfte interessant, die den Blick über den Tellerrand des kurzfristigen Gewinnstrebens wagen wollen und ein echtes Interesse an wirtschaftlicher und sozialer Nachhaltigkeit sowie Verantwortung haben.

 

  5. Wie einzuschätzen?

 Ein interessanter Artikel, der eine für das Management ungewohnte Thematik aufwirft und einen sinnvollen Umgang damit aufzeigt. Die leicht lesbare Aufbereitung gespickt mit zahlreichen prägnanten Beispielen und zusätzlichen Informationskästen bieten eine erste verständliche und umfassende Information zu der Thematik.  

]]> Management Managementperspektiven Managementtrends Strategisches Management Tue, 15 Feb 2011 10:22:00 +0100 Buchrezension: Metz, F./Rinck, E.: "Transition Coaching", Hanser 2010 http://www.org-portal.org/index.php?id=12&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1229 „Transition Coaching“ befasst sich mit dem Funktionieren des „Führungswechsels“. So lässt sich das Konzept von Metz und Rinck in einem Satz zusammenfassen. 1. Wer, Wann, Wo ? Buchrezension: Metz, F./Rinck, E.: "Transition Coaching", Hanser 2010.

Dipl. Psychologe Michael Berger ist als Berater bei ibo Beratung und Training GmbH, Wettenberg, tätig. Seine Schwerpunkte sind Kommunikation, Konfliktmanagement, Workshopgestaltung, Veränderungsmanagement sowie Coaching von Führungskräften. Kontakt: michael.berger@ibo.de

2. Woher, Wohin, Warum ?

Ziel des „Transition Coaching“ ist das Funktionieren des „Führungswechslers“. So lässt sich das Konzept von Metz und Rinck in einem Satz zusammenfassen.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Transition Coaching versucht eine optimale Passung von Funktion und Person herzustellen. Der Unternehmenserfolg steht im Mittelpunkt, nicht die Führungskraft. Diese hat ihre neuen Aufgaben und Ziele zu erfüllen. Transition Coaching konzentriert sich auf die Führungskräfte, welche ein neue Position – genauer: einen neuen „Managementlevel“ – erreicht haben. Hiervon gibt es nach den Autoren „idealtypisch“ 5 an der Zahl. Damit ist Zielrichtung und Zweck dieses Coaching-Ansatzes beschrieben. Dieser erfüllt offenbar die Erwartungen des Großkonzerns, in welchem beide Autoren gearbeitet haben bzw. heute noch tätig sind. Der Effizienzgedanke prägt das gesamte Konzept. 5 dementsprechende „Kerninstrumente“ beschreiben das Vorgehen. Die Inhalte sind quasi Themen aus dem Management-Lehrbuch. Zielgruppe sind Manager und Coaches, welche ihre Rollen als komplementär betrachten: Sie ergänzen sich gegenseitig. Der Coach degeneriert somit zum Erfüllungsgehilfen des Auftraggebers (Vorgesetzten). Dies steht im Gegensatz zum sogenannten „klassischen“ Coaching, bei dem sich Coach und Klient (meist eine Führungskraft) symmetrisch – auf Augenhöhe – begegnen: Ihre wechselseitige Unabhängigkeit definiert ihr Arbeitsverhältnis.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Zielgruppe sind Manager und Coaches. Die Informationsdichte ist hoch, für Manager und Coaches allerdings im Rahmen ihres Arbeitsniveaus. Es finden sich insgesamt mehr Management-Inhalte als typische Coaching-Themen. Im letzten Kapitel werden mehr oder wenige klassische und für Fachleute bekannte Standard-Instrumente aufgeführt – da wird das Rad zum Teil neu erfunden.

5. Wie einzuschätzen ?

Die Struktur des Buches ist übersichtlich und nachvollziehbar. Die Gliederung der einzelnen Kapitel ist angemessen. Querlesen ist möglich, einzelne Themen können auch separat gelesen werden. Zwischenüberschriften und Aufzählungen erleichtern den Überblick. Die Zusammenfassungen am Ende der Kapitel sind viel zu lang, durchschnittlich mehr als eine ganze Seite Fließtext. Für Insider kein Thema – Themenfremde werden sich teilweise mit dem Denglisch bzw. den Management-Schlagworten schwerer tun. Es ist das Sprachniveau des Managements in deutschen Großkonzernen – kein nachahmenswertes Sprach-Beispiel. Andererseits benötigen die handelnden Personen diese sozialen Zugangs-Codes (sic!), um im betreffenden Umfeld akzeptiert zu werden. Ein Buch für Fachleute und Effizienz-Fanatiker im Management. Die beschriebenen Instrumente sind für Betriebswirte alltäglich. Wer eine Anleitung zur Leistungsforcierung von Führungskräften sucht, ist hiermit gut beraten. „Reflexionsfragen“ dienen lediglich der Optimierung des Ergebnisses. Das Vorgehen an sich wird nicht hinterfragt. Wer Selbstreflexion bzw. Sinnfragen für Manager sucht, ist hier falsch. Coaching soll angeblich neu definiert worden sein – tatsächlich sind keine neuen Inhalte zu finden. Neu ist noch nicht einmal der hier formulierte Zweck von Coaching: Leistungsoptimierung. Allerdings wird in der Kombination aus Management-Grundbegriffen, einem Leitfaden für die Umsetzung und der Rolle des Coaches als Fit-Macher ein anderes Denken publiziert: Der Coach als Hilfssheriff des Vorgesetzten bzw. als der arbeitsbezogene Fitness-Trainer für „Führungswechsler“.]]> Change Management Managementperspektiven Management- und Führungskompetenzen Selbstmanagement Thu, 10 Feb 2011 08:31:21 +0100