Die 1864 unter dem Namen N.A. Otto & Cie. gegründete DEUTZ AG ist der weltweit älteste Anbieter von Motoren unterschiedlichster Art. Seit über 140 Jahren also behauptet sich die Unternehmung am Markt. Der vorliegende Beitrag wirft einen analytischen Blick auf die Entwicklung der DEUTZ AG in den 90er Jahren und beobachtet typische Phänomene des Wandels wie Dezentralisierung, Centerkonzeptionen, Reintegration, Konzentration auf Kerngeschäfte und Kernkompetenzen.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen in den Themenkomplexen Markt, Wettbewerb und Technologie sowie der Erkenntnis, dass die Gesamtheit einzelner Komponenten noch keine Problemlösung darstellt, wandelt sich die SAP AG von einem Anbieter isolierter Leistungen ("Best of Breed") zu einem integrierten Problemlöser ("Best of Suite"). Entsprechend des Leitgedankens "structure follows strategy" bedarf dieser Wandel der Strategie in logischer Konsequenz auch organisatorischer Anpassungen.

Veränderungen müssen oft schnell vollzogen werden. Dabei findet meist eine einseitige Fokussierung auf das statt, was äußerlich schnell geändert werden kann (Organigramm, Prozesse) – oder es wird etwas schnell und unreflektiert verändert, was sich gar nicht so einfach implementieren lässt (Führungsverständnisse, Unternehmenskultur). Am Beispiel der Energiewirtschaft nach der Liberalisierung wird gezeigt, dass ein mechanistisches Wandelverständnis zu kurz greift und grundlegend neue Sichtweisen von Organisation und Wandel notwendig sind.

Zwei Change-Berater, deren Hauptfokus auf der nachhaltigen Entwicklung von Unternehmen liegt, geben auf die Frage "Was ist für Sie eigentlich Beratung?" eine ebenso verwunderliche wie interessante Antwort: "… in Beziehung sein – alles andere ergibt sich dann von selbst!" Andreas Philipp und Dirk Osmetz skizzieren in ihrem Artikel ein differenziertes Bild von "Beratungs-Beziehungen" und geben Anregungen für Theorie und Praxis.

In diesem Interview vertritt Andreas Philipp ein Change-Verständnis, das weiter geht, als nur mit reaktiven Maßnahmen an der Oberfläche zu kratzen. Er greift damit das klassische Management an, das sich als steuernder Macher in kausal-determinierbaren Organisationen versteht! Sein Ansatz beginnt bei Wertschätzung und Involvierung...