Führen in der Dauerkrise

Obwohl die Wirtschaft sich langsam erholt, auch in Zukunft werden Umbrüche und Instabilitäten Unternehmen beschäftigen und erschüttern. Der Beitrag zeigt auf, mit welchen Führungsmethoden Führungskräfte ihr Unternehmen anpassungsfähig für unsichere Zeiten machen können.

30.09.2009
Management

1. Wer, Wann, Wo ?

erschienen in Harvard Business Manager. 31. Jahrgang, Oktober 2009, S. 76-85,Autoren: Ronald Heifetz, Alexander Grashow und Marty LinskyRonald Heifetz ist einer der einflussreichsten Führungsexperten der Welt. Er hat das Center for Public Leadership an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University mitbegründet und arbeitet dort als Senior Lecturer. Außerdem ist er Partner bei der Unternehmensberatung Cambridge Leadership Associates, die sich auf Führungskräfteentwicklung spezialisiert hat.Alexander Grashow ist Managing Director bei Cambridge Leadership Associates.Marty Linsky ist ebenfalls Partner bei Leadership Associates und Adjunct Lecturer an der Kennedy School of Government.

 

2. Woher, Wohin, Warum ?

Die momentane Situation der Krise wirft ein Licht darauf, mit welchen Unwägbarkeiten Unternehmen in Zukunft dauerhaft zu tun bekommen werden. Steigender globaler Wettbewerb, begrenzte Ressourcen sowie Klimaveränderungen und politische Instabilitäten werden neue Anforderungen an die Führer von Organisationen stellen. Das zukünftige entscheidende Attribut der Wirtschaft wird Instabilität sein, Anpassungsfähigkeit wird damit zur Schlüsselkompetenz.

 

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Um den kommenden Anforderungen der Wirtschaft gerecht werden zu können stellen die drei Autoren in ihrem Beitrag im Wesentlichen eine Kombination aus drei Führungsmethoden vor. Diese soll Führungskräften ermöglichen, ihr Unternehmen anpassungsfähig zu machen, ihre Mitarbeiter für Veränderungen zu öffnen und die eigene Führungsstärke zu fördern.Erhöhung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens:Hierbei ist es zentral, zwischen dem Unentbehrlichen und dem Verzichtbaren unterscheiden zu können. Dinge die zentral für die Identität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens sind sollten beibehalten werden. Anderes, was u. U. zwar liebgewonnen wurde, aber den Fortschritt aufhält sollte aufgegeben werden.Akzeptanz von Ungleichgewichten:Hiermit ist gemeint, die unvermeidlichen Konflikte, Chaos und eben Ungleichgewichte so zu steuern, dass sie produktive und keine destruktiven Ergebnisse zur Folge haben. Die Autoren erachten dafür die Trennung von Konflikten in persönliche und sachliche als wesentlich. Dafür ist die Schaffung einer gesunden (Streit-) Kultur im Unternehmen unerlässlich. Förderung der eigenen Führungsstärke:Mit dieser Methode fordern die Autoren von der Annahme Abschied zu nehmen, dass nur die Führungsriege den besten Weg in die Zukunft finden kann. Der Ansatz muss vielmehr lauten: Von unten nach oben. Die Ausnutzung kollektiver Intelligenz ist in Krisenzeiten wichtig.Ergänzend zu den drei Führungsmethoden sprechen die Autoren auch noch offen an, wie anspruchsvoll und anstrengend die Führungsrolle in der Dauerkrise sein wird. Sie geben Hinweise für Führungskräfte dies zu bedenken und nicht über ihre Kräfte hinaus zu wirtschaften.

 

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der Beitrag ist für all jene Führungskräfte geeignet die davon überzeugt sind, dass althergebrachte Methoden nicht alleine geeignet sind, um in einer Dauerkrise erfolgreich sein zu können.

 

5. Wie einzuschätzen ?

Ein interessanter Beitrag, der wie andere bereits auch, aufzeigt, wie unser Erfahrungswissen aus früheren Zeiten uns in die Krise gebracht hat. Anschauliche Beispiele geben einmal mehr Einblicke,

dass frischer Wind und unkonventionelle Ideen notwendig und erfolgversprechend sind.