Gut führen in schlechten Zeiten

Verhaltensmuster aus guten Zeiten des Wachstums funktionieren in der Krise nicht mehr. Wenn Mitarbeiter und damit Unternehmen erfolgreich durch schwere Zeiten gebracht werden sollen müssen einige Faktoren berücksichtigt werden. Der Beitrag zeigt auf auf was Führungkräfte achten und wie sie ihre Rolle als Chef in veränderten Zeiten überdenken müssen.

23.09.2009
Management, Managementtrends, Human Resources

1. Wer, Wann, Wo ?

erschienen in Harvard Business Manager, 31. Jahrgang, September 2009, S. 60-75

Autor: Robert I. Sutton. Er ist Professor für Management Science and Engineering an der Stanford University, wo er das Hasso Plattner Institute of Design und das Stanford Technology Ventures Program mitbegründete. Sutton ist Autor des Buches "Der Arschloch-Faktor" und arbeitet zurzeit an einem Buch über hervorragende Chefs.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Das Führen von Unternehmen ist keine leichte Aufgabe. Das Führen von Unternehmen in der Krise ist eine denkbar schwierigere Aufgabe. Alte Verhaltensmuster, die in Zeiten von Wachstum funktioniert haben, müssen überdacht werden, um die Mitarbeiter bei der Stange zu halten und so Produktivität zu bewahren.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

In dem vorliegenden Beitrag gibt Robert I. Sutton zunächst einen interessanten, mit psychologischen Erkenntnissen untermauerten Einstieg, nämlich inwiefern sich Macht auf das Verhalten von Chefs auswirkt. Diese grundsätzliche Einleitung sensibilisiert für die Thematik und zeigt auf, das unabhängig vom individuellen Charakter Macht Auswirkungen auf Verhalten zeigt.

Im weiteren Verlauf zeigt der Autor auf, welche Bedürfnisse Menschen in stressigen Zeiten haben, so auch Mitarbeiter von Unternehmen in der Krise. Diese sind Berechenbarkeit, Durchblick, Kontrolle und Mitgefühl. Diese Faktoren beschreibt Sutton ausführlich und veranschaulicht sie mittels Studienergebnissen und Praxisbeispielen.

  • Berechenbarkeit: Sie gibt den Mitarbeitern das Gefühl nicht so sehr dem Zufall ausgeliefert zu sein. Das Ausmaß des Arbeitsengagements hängt u.a. eben auch davon ab, wie groß die Diskrepanz ist zwischen dem, was erwartet wird, und dem, was eintritt.
  • Durchblick: Dies ist die Erweiterung der Berechenbarkeit um den Faktor des Verstehens. Wenn die Mitarbeiter nachvollziehen können, wie und warum etwas geschieht, so ist der Schock letztlich nicht so groß und die Produktivität leidet nicht so sehr.
  • Kontrolle: Dieser Faktor zielt auf die Erreichung von Etappenzielen in der Krise. Kleinere und daher weniger entmutigende Teilschritte stärken das Selbstbewusstsein und das Erfolgserlebnis.
  • Mitgefühl: Chefs, die in der Krise Mitgefühl für die Situation und Probleme ihrer Mitarbeiter zeigen, können signifikant mehr Loyalität erwarten. Das Ziel des Unternehmens ruht damit nicht nur auf den Schultern der Führungskräfte, sondern auf denen aller Mitarbeiter. Die Krise kann so eher schadlos überstanden werden.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der vorliegende Beitrag ist für all diejenigen interessant, die - vor allem in der jetzigen Wirtschaftssituation - Führungsaufgaben zu bewältigen haben. Aber auch Mitarbeitern, die ein Verständnis für das Zusammenwirken von den einzelnen Faktoren auf das eigene Verhalten entwickeln möchten, ist der Beitrag zu empfehlen.

5. Wie einzuschätzen ?

Robert I. Sutton gelingt es, das Thema anschaulich und verständlich darzustellen und die Relevanz der Thematik für eine bessere Überlebensfähigkeit in der Krise deutlich zu machen.