Implementierung als Kernaufgabe des Wandlungsmanagements – hrsg. v. Prof. (em.) Dr. W. Krüger

Nicht selten scheitern Restrukturierungen bereits in der Konzeptphase, oder versickern und versanden nach der Einführung. Oft stecken dahinter Probleme, die mit dem Projekt selbst nicht in direktem Zusammenhang stehen. Welche Konflikte und Barrieren im Wandlungsprozess entstehen und wie demgemäß die Implementierung zu gestalten ist, erläutert der folgende Beitrag.

25.07.2010
Change Management

1. Wer, Wann, Wo ?

Prof. Dr. Wilfried Krüger ist emeritierter Professor des Fachbereichs für Wirtschaftswissenschaften an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Von 1985 bis März 2009 leitete er dort den Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation (OFP). Zu seinen Hauptarbeitsgebieten zählten Strategisches Management, Management des Unternehmungswandels und Kernkompetenz-Management.

Während seiner Dienstzeit entstanden zahlreiche Arbeitspapiere. Getreu dem Motto: „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“, verbinden sie praxisrelevante Aspekte mit theoretischem Hintergrundwissen.

Die Arbeitspapiere sind größtenteils in gemeinsamer Autorenschaft mit wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls entstanden, die Ihrerseits heute wiederum bedeutende Funktionen in Wirtschaft, Forschung und Lehre ausüben.

Das org-portal dankt Prof. Krüger sehr herzlich für die Bereitstellung der Arbeitspapiere. Sie stellen eine große Bereicherung für unsere Leser dar.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Schlagworte wie ‚Lean Management‘ und ‚Business (Process) Reengineering‘ sind seit Jahren in aller Munde. Trotz aller Bemühungen und Erkenntnisse geraten jedoch Änderungsprozesse, die sich mit diesen Themen beschäftigen immer noch ins Stocken oder scheitern sogar. Einer der Gründe hierfür ist eine systematische Unterschätzung des Implementierungsproblems. Man folgt weitgehend der aus herkömmlichen Projekten bekannten Sichtweise der Imple-mentierung, interpretiert und analysiert die Implementierungsfragen also als Phase bzw. Teilprozess eines größeren Vorhabens. Implementierung wird also als abgegrenzter Teil, als Sequenz, innerhalb eines Projektablaufs verstanden.

Welche Konflikte und Barrieren im Wandlungsprozess entstehen und wie demgemäß die Implementierung zu gestalten ist, hängt von der Art des Wandels und der dabei verfolgten Wandlungsstrategie ab. Diese sind daher im Folgenden zunächst zu erläutern, bevor anschließend ein Überblick über die Aufgaben und Hilfsmittel des Implementierungsmanagements gegeben werden kann.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Verständnis der Implementierung kann nur gewinnen, wer die damit verbundenen Fragen als das begreift, was sie tatsächlich sind: Teil eines tiefgreifenden und weitreichenden Wandels.

Erstens ist tiefgreifender Wandel nicht nur mit einer Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen zu erreichen, z.B. flacheren Hierarchien, kürzeren Wertschöpfungsketten, besserer Informationsversorgung. Vielmehr ist häufig ein grundlegendes Umdenken und Umorientieren der Beteiligten erforderlich, z.B. wenn eine funktionale Spezialisierung durch eine Kundenorientierung abgelöst wird. Organisationswandel kann in diesen Fällen nur erfolgreich sein, wenn er mit einem Wandel der Denkstrukturen, Werthaltungen und Einstellungen der Mitarbeiter einhergeht. Mit einer noch so gelungenen "Effizienzsteigerung" ist es bei Transformationsprozessen nicht getan. Es gilt, das Bewusstsein und das darauf aufbauende Verhalten aller Beteiligten zu verändern.

Zweitens sind Veränderungen und Verbesserungen von Prozessen, Strukturen und Systemen von einer in längeren Zeitabständen durchzuführenden Spezialaufgabe zu einer kontinuierlich zu bewältigenden Daueraufgabe geworden. Damit ist Implementierung nicht mehr eine isolierbare Phase einzelner Projekte, sondern eine durchgehende Aufgabe des Wand-lungsmanagements.

Mangelnde Akzeptanz kann angestrebte Ergebnisse schmälern oder zunichte machen, indem konzeptionell "gute" Lösungen in der Umsetzung scheitern. So präsentieren sich nicht wenige Unternehmen zwar als "Konzeptionsriesen", aber eben auch als "Umsetzungszwerge".

Die folgenden sieben Thesen sollen das hier vorgestellte Implementierungskonzept verdeutlichen:

  1. Implementierung ist als integraler Bestandteil von Wandlungsprozessen zu begreifen!
  2. Ein situationsadäquates Implementierungskonzept ist zu entwickeln!
  3. Positive Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz ist das Ziel der Implementierung!
  4. Management von Bewusstseinslagen sichert die Einstellungsakzeptanz!
  5. Einflussmanagement sichert die Verhaltensakzeptanz!
  6. Management von Sachfragen hilft bei der Realisierung des strategischen Dreiecks "Kosten - Zeit - Qualität"!
  7. Die adäquate Kombination von Hilfsmitteln verstanden als Implementierungsmix!

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Der vorliegende Beitrag richtet sich an Leser, die sich mit der erfolgreichen Umsetzung von Wandlungsvorhaben beschäftigen. Sowohl theoretisch als auch praktisch Interessierte kommen hier voll und ganz auf Ihre Kosten.

5. Wie einzuschätzen ?

Die Implementierung, Umsetzung oder auch Einführung von Wandlungsvorhaben ist wohl die am meisten unterschätzte und vernachlässigte Projektphase im Rahmen des Unternehmenswandels. Oft genug wird am Ende eines Wandlungsprojekts das Zeit- bzw. Kostenbudget knapp, sodass Entscheidungen überstürzt getroffen werden und Ressourcen sparende Lösungen den Vorzug erhalten. Dass knapp 15 Jahre nach Erscheinen dieses Beitrags das Thema Implementierung nichts an seiner Aktualität und Brisanz verloren hat, ist erschreckend und einleuchtend zugleich. Der vorliegende Beitrag geht ausführlich und strukturiert auf die wesentlichen Fragestellungen der Implementierung ein und erörtert in gelungener Weise die Bestandteile erfolgreichen Unternehmenswandels – Prädikat lesenswert!