Change Management mit Web 2.0-Tools

Häufig bestehen in Change-Projekten noch Vorbehalte gegen Web 2.0-Instrumente, die Entscheider greifen auf konventionelle „Nicht-Web 2.0“-Instrumente zurück. Dennoch werden Instrumente wie beispielsweise Blogs, Wikis und Social Communities bereits ergänzend in Change-Projekten eingesetzt. Es zeigt sich jedoch, dass die Beurteilung des Effizienzpotenzials noch sehr vage ist. Die vorliegenden Befunde sollen das Bild für Entscheider schärfen.

26.06.2010
Von:Prof. Dr. Michael Reiss, et al.
Change Management, Management

1. Wer, Wann, Wo ?

Ein Forscherteam um Prof. Dr. Michael Reiss, Unversität Stuttgart, und Prof. Dr. Joachim Niemeier, ebenfalls Universität Stuttgart, legt Mitte 2010 einen Bericht über eine Change Management-Expertenbefragung vor.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Um das strategische Potenzial von Web 2.0, also Blogs, Wikis, Social Communities, Online-Befragungen und -events, für die Praxis zu ermitteln, hat der Lehrstuhl für Organisation der Universität Stuttgart zusammen mit der Centrestage GmbH und der Know How! AG die Online-Expertenbefragung „Change Management 2.0: Neue Medien im Change Management“ durchgeführt, die als Follow-up für eine erste Studie aus dem Jahr 2008 fungiert.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Etwas mehr als 400 Personen haben den Online-Fragebogen zu ihren Erfahrungen mit Web 2.0-Anwendungen bei Change-Prozessen beantwortet. Knapp 40% der antwortenden Experten stammen aus der Beratungsbranche, ungefähr 30% aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen und etwas mehr als ein Viertel aus Wissenschaft und Forschung.

Im Vergleich zur Erhebung 2008 erfolgt die Tool-Anwendung stärker erfahrungsbasiert und weniger experimentell: Immerhin 40% der Teilnehmer haben eigene Erfahrungen mit Web 2.0-Anwendungen, vor allem mit Online-Befragungen und virtuellen Communities. Sie prognostizieren einen weiterhin steigenden Einsatz dieser „Mitmach-Instrumente“. Die in der ersten Erhebung feststellbare Skepsis bezüglich des erzielbaren Verbesserungspotenzials spielt in der aktuellen Studie keine Rolle mehr.

Bei den Vorteilen stehen Vernetzung und Zusammenarbeit im Vordergrund. Die vernetzte Kommunikation basiert verstärkt auf Micro-Blogging, was die zunehmende Bedeutung flexibler und unkomplizierter Kommunikation im Projektmanagement dokumentiert. Die hohe Bedeutung der Zusammenarbeit signalisiert, dass die Grenzen zwischen Beteiligten und Betroffenen verschwimmen. Dieser Partizipationsaspekt – gemäß der Devise „Verändern, nicht verändert werden“ – geht dabei nicht automatisch einher mit einem empfundenen Machtverlust der Führungskräfte in Veränderungsprojekten. Neben der intensiveren Partizipation sorgt die verbesserte Information für eine höhere Akzeptanz der Veränderung, als es ohne Web 2.0-Einsatz möglich wäre.

Web 2.0-Tools werden grundsätzlich als Ergänzung traditioneller Instrumente wie Workshops, Top Management-Präsenz und Einzelgespräche betrachtet. Ungeachtet dieses Plädoyers für Komplementarität gibt es Anzeichen für eine Substitution, etwa eine Verdrängung der Training-Tools des Web 1.0, sprich CBT und WBT, durch die Learning-Tools des Web 2.0.

4. Für wen, unter Welchen Bedingungen ?

Interessant sind die Ergebnisse dieser Studie für Change Manager in Unternehmen. Sie sollen letztlich die Kommunikationsstrategie festlegen und geeignete Instrumente auswählen. Die vorgelegte Studie gibt Hinweise für diesen Entscheidungsprozess.

5. Wie einzuschätzen?

Im Gegensatz zu anderen Studien zum Web 2.0-Einsatz ergibt sich kein eindeutiges Votum für eine verbesserte Kosten- und Zeiteffizienz von Change-Vorhaben durch die neuen Instrumente. Bereits die Tatsache, dass zwischen 30 und 50% der Teilnehmer die einschlägigen Fragen mit „Kann ich nicht beurteilen“ beantworten, signalisiert, wie unsicher und vage die Einschätzung des Effizienzpotenzials eines Web 2.0-Einsatzes ausfällt. Dies muss aus mindestens zwei Gründen beunruhigen: Das Plädoyer für ein Instrumenten-Mix aus konventionellen Instrumenten und Web 2.0-Tools mündet einerseits in eine zwar reichhaltige, aber auch sehr teure Toolbox. Eine Kostendämpfung kann nur gelingen, wenn man Muster des effizienten Blending von konventionellen und neuen Medien definiert, z.B. ein Subsidiaritätsprinzip. Andererseits werden hier allgemeine Defizite im Management der Kosten von Change-Vorhaben erkennbar. Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Change-Projekte einen Cost-Cutting-Aspekt beinhalten, ergibt sich hier möglicherweise ein paradoxer Effekt: Es besteht die begründete Gefahr, dass die Kosten des Change-Projekts die angestrebten Kosteneinsparungen überkompensieren.