Hitt, Michael A./Miller, C. Chet/Colella, Adrienne (2009): Organizational Behavior – A Strategic Approach.

Ein insgesamt gelungenes Lehrbuch zum "Organizational Behavior", primär für den US-Markt geschrieben. Dem wichtigen Untertitel, der auf eine strategische Perspektive hinweist und damit zur Differenzierung des Buches beiträgt, wird letztlich leider zu wenig Beachtung geschenkt.

1. Wer, Wann, Wo ?

Michael Hitt ist Professor an der Texas A&M University, Chet Miller ist Professor an der Wake Forest University und Adrienne Colella ist Professorin an der Tulane University.

Das Buch ist kürzlich in zweiter Auflage bei John Wiley & Sons erschienen und umfasst gut 550 Seiten.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Bei dem Buch handelt es sich um ein klassisches Textbook, wie es an US Business Schools verwendet wird. Der Gegenstandsbereich "Organizational Behavior" wurde sowohl in anglo-amerikanischen als auch deutschen Lehrbüchern (zu den Gebieten Organisation, Organisationspsychologie, Führung) sicherlich bereits mehrfach aufgegriffen. Die Verfasser sehen die Abgrenzung ihres Werkes vor allem in dem "Strategic Approach". Es soll mithin der Tatsache Rechnung getragen werden, dass die Mitarbeiter immer wieder als zentrale Quelle von Wettbewerbsvorteilen genannt werden. "Managing people is critical to implementing an organization's strategy" ist somit die übergeordnete Leitlinie dieses Buches, das sich nicht scheut, den in Deutschland verunglimpften Begriff "Human Capital" bewusst als Ausdruck der Wertschätzung personeller Ressourcen zu verwenden. Hauptzweck ist es, klassische und neue Forschungsergebnisse aus dem Bereich Organizational Behavior in leicht verständlicher und integrierter Form darzustellen.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Das Buch ist in vier Teile mit insgesamt 14 Kapiteln gegliedert. Im ersten Teil wird zunächst die strategische Perspektive behandelt. Die Autoren legen hierfür überzeugend dar, was die strategische Perspektive von "OB" ausmacht und warum diese für Unternehmen wichtig ist. Angesichts massiver Herausforderungen mit HR-Bezug bzw. HR-Implikationen kann man nicht genug betonen, dass ein effektives Management der Humanressourcen in vielen Fällen erfolgskritisch ist. "Organizational Diversity" ist der Gegenstand des zweiten Kapitels und damit eine erste konkrete strategische Herausforderung für viele Unternehmen. Es steht in unmittelbarem Zusammenhang zum darauffolgenden Kapitel, das "Organizational Behavior in a Global Context" thematisiert.

Der zweite Teil umfasst die nächsten vier Kapitel, die sich insgesamt mit "Individual Processes" befassen. Hierzu zählen im Einzelnen Lernen und Wahrnehmung (Kapitel 4), Persönlichkeit, Intelligenz, Einstellungen und Emotionen (5), Arbeitsmotivation (6) sowie Stress und Wohlbefinden (7). Bei der Auswahl der einzelnen Themengebiete fällt damit auf, dass sie sich insoweit doch nicht grundsätzlich unterscheiden von den typischen Gegenständen ‚normaler' OB-Lehrbücher. Wirft man beispielsweise einen Blick in das Kapitel zur Motivation, so stößt man hier auf die gängige Einteilung in Inhalts- und Prozesstheorien mit den ‚üblichen Verdächtigen' wie Maslows Bedürfnishierarchie, Alderfers ERG-Theorie oder auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie bei den Inhaltstheorien sowie Vrooms Erwartungs-Wert-Theorie, Adams Gerechtigkeitstheorie oder Lockes Zieltheorie. Jedes Kapitel wartet allerdings mit einem Unterpunkt "The Strategic Lens" auf. Dies lässt zunächst hoffen, dass hier jeweils die besondere strategische Perspektive eingenommen und damit auch der Anspruch des Buches eingelöst wird. Im besagten Motivationskapitel beschränkt sich dieser Aspekt allerdings auf eine gute halbe Seite an Gemeinplätzen. Im nächsten Kapitel werden wiederum aktuellere Bezüge hergestellt, indem auf Stress und Work-Life-Balance eingegangen wird.

Der dritte Buchteil fasst die Kapitel zusammen, die sich mit "Groups, Teams, and Social Processes" auseinandersetzen. Dazu zählen im Einzelnen die Gebiete Führung, Kommunikation, Entscheidungen durch Individuen und Gruppen, Gruppen bzw. Teams sowie Konflikt, Verhandlung, Macht und Politik.Im letzten Teil wird schließlich der "Organizational Context" behandelt, wozu Organisationsstruktur und -kultur sowie organisatorischer Wandel gerechnet werden. Dabei überzeugt der Teil zur Organisationsstruktur am wenigsten. Man hätte sich hier sicherlich mehr und vor allem gezieltere Informationen zu organisatorischen Implikationen auf das Mitarbeiterverhalten gewünscht, muss sich aber im wesentlichen mit ein paar klassischen Aussagen der situativen Organisationstheorie zufrieden geben.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Das Buch wendet sich in erster Linie an Dozenten und Studenten betriebswirtschaftlicher Studiengänge. Es ist unverkennbar als klassisches amerikanisches Textbook gestaltet. Dies bringt für den deutschen Leser vor allem eine nach wie vor gewöhnungsbedürftige Gestaltung mit sich. So ist das Buch betont bunt und hat dadurch mitunter leider eher an Übersichtlichkeit eingebüßt denn gewonnen. Bemerkenswert ist gleichwohl immer wieder der Anwendungsbezug der Ausführungen, der durch zahlreiche Beispiele hergestellt wird. Sie stehen im Übrigen schon jeweils am Beginn eines Kapitels. Für Studierende erleichtert diese Art der Aufbereitung zweifellos den Zugang zu den dargestellten Konzepten. Aufgaben und Übungen am Ende eines Kapitels tragen zusätzlich dazu bei, das Gelernte zu vertiefen.

5. Wie einzuschätzen ?

Vor dem Hintergrund massiver aktueller Anforderungen an die Personalarbeit (z.B. Einfluss/Bewältigung der demographischen Entwicklung, Fachkräftemangel, Internationalisierung, Mitarbeitermotivation und -bindung) kann die strategisch relevante Rolle des Managements von Humanressourcen kaum überschätzt werden. Das Buch bietet einen Überblick über gängige Forschungserkenntnisse aus dem Gebiet "Organizational Behavior", integriert neuere Forschungserkenntnisse und bietet dabei einen gelungenen Anwendungsbezug. Alles in allem lässt sich dennoch der Eindruck nicht vermeiden, ein Standardwerk zum Thema vor sich zu haben. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Anspruch einer "strategic lens" nur ansatzweise eingelöst wird.