Sanierung in action

Turnarounds oder Sanierungen werden nötig, wenn die Prozesse eines Unternehmens erstarren und die nötigen Innovationen unterlassen werden. Krisensituationen sind keineswegs selten. Eine Studie zeigt, dass rund 40% der befragten Unternehmen in einer wenig anzustrebenden Situation sind. In diesem Artikel zeigt der Autor die verschiedenen Schritte in einem Turnaround oder einer Sanierung auf. Basierend auf eigenen Erfahrungen formuliert er sehr wichtige Grundsätze, welche es bei einem Turnaroundprojekt oder einer Sanierung zu berücksichtigen gilt.

1. Wer, Wann, Wo ?

Prof. Dr. Johann Risak, Direktor des Instituts für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien, hat folgenden Artikel verfasst:

  • Risak, Johann (2003): Sanierung in action. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 72. Jg. 2003, Nr. 3, S. 133-137

Der Originalartikel "Sanierung in action" ist in der Ausgabe 03/2003 der zfo erschienen und wurde exklusiv für das orgportal bereitgestellt. Registrierte Nutzer und registrierte Mitglieder der gfo und der SGO können die Langfassung zu diesem Kurzformat auf dem orgportal einsehen.

2. Woher, Wohin, Warum ?

In jedem Unternehmen gibt es gewisse Erstarrungsprozesse, da in guten Zeiten Selbstgefälligkeit entstehen und das Gefühl für die Dringlichkeit von Massnahmen verloren gehen kann.

Diesen Tendenzen sollte durch entsprechende Sanierungsmassnahmen entgegengewirkt werden.

Damit der Unternehmenserfolg kontinuierlich gesichert bleibt, bedarf es Entstarrungsmassnahmen, welche eine hohe Managementzuwendung voraussetzen.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Bei Veränderungsprozessen ist zwischen einem Turnaround und einer Sanierung zu differenzieren. Ein Turnaround wird notwendig, wenn eine deutliche Verschlechterung der Lage eines Unternehmens eintritt. Es wird in diesem Zusammenhang von einer latenten Unternehmenskrise gesprochen, welche sich zu einer akuten Krise ausweiten kann. Im Vergleich zu einer Sanierung sind noch genügend personelle und finanzielle Ressourcen vorhanden. Bei einer Sanierung ist das Vertrauen der Stakeholder stark erschüttert. Es besteht grosser Handlungsbedarf, um die Liquiditätskrise vermeiden zu können.

In diesem Artikel werden diverse Ansatzpunkte für einen Turnaround erläutert. Am Anfang des Turnarounds gilt es die Situation schonungslos zu beschreiben. Hierzu werden in der Praxis oft externe Berater eingesetzt, da ihre Beurteilung weniger voreingenommen ist. Der Turnaround ist projektbasiert straff zu organisieren. Dabei sollen sich die Massnahmen an einem gesundungsfähigen Kerngeschäft orientieren. Die sichtbare Aktivität im Unternehmen mobilisiert das Personal, welches sich oft schon Überlegungen zur Verbesserung angestellt hat. Der Turnaroundmanager sollte offen kommunizieren und den Dialog mit den Mitarbeitenden suchen. Nach Abschluss des Projektes sollten die "key lessons learned" festgehalten werden, damit die gleichen Fehler kein zweites Mal begangen werden.

Dem Sanierungsmanager kommt noch eine grössere Bedeutung zu als einem Turnaroundmanager, weil das Vertrauen in das Management bei einem Sanierungsfall noch stärker erschüttert ist. Nach einer sehr schnellen Problemdiagnose muss die Liquidität sichergestellt werden, was oft harte Massnahmen bedingt. Danach muss das Vertrauen der Stakeholder wieder gewonnen werden.

Basierend auf eigenen Erfahrungen des Autors werden sechs Grundsätze formuliert. Eine wichtige Erkenntnis ist z. B., dass personelle "Liquiditätsprobleme" gravierender sind als finanzielle, weil es für einen Turnaround oder eine Sanierung qualifiziertes Personal auf den zweiten und dritten Ebenen braucht.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der Artikel eignet sich für Studierende, welche sich mit Change Management befassen, bzw. für Praktiker, welche selber einen Turnaround oder eine Sanierung durchführen oder in einer Unternehmung miterleben.

5. Wie einzuschätzen ?

Der Artikel ist sehr übersichtlich gegliedert und verdeutlicht die Prozesse eines Turnarounds oder einer Sanierung fundiert. Sehr hintergrundreich sind auch die persönlich erlebten und mitgestalteten Fälle des Autors.

zfo_3_2003_Risak.pdf