Typen und Koordination virtueller Unternehmen

Virtuelle Unternehmen wurden schon häufig als das Management- und Organisationsphänomen der Zukunft beschrieben – doch der Koordinationsaufwand für eine erfolgreiche Kooperation wird oft unterschätzt und virtuelle Organisationsformen blieben in ihrer Umsetzung hinter den Erwartungen zurück. Vor diesem Hintergrund identifizieren die Autoren qualitativ-empirisch drei Typen virtueller Unternehmen und arbeiten die besonderen Koordinationsanforderungen heraus.

1. Wer?, Wann?, Wo?

Die Autoren:

Dipl.-Hdl., Dipl.-Kfm. Kai Teichmann, Lehrstuhl für Organisation, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.

Prof. Dr. Joachim Wolf, Lehrstuhl für Organisation, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.

Prof. Dr. Sönke Albers, Lehrstuhl für Innovation, Neue Medien und Marketing, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.

Der Originalartikel " Typen und Koordination virtueller Unternehmen " ist in der Ausgabe 02/2004 der zfo erschienen und wurde exklusiv für das org-portal bereitgestellt. Registrierte Nutzer und registrierte Mitglieder der gfo und der SGO können die Langfassung zu diesem Kurzformat auf dem org-portal einsehen.

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Virtuelle Unternehmen wurden von ihren Vertretern als neuartiges Organisations- und Managementkonzept bezeichnet, bei dem rechtlich selbständige Unternehmen in unterschiedlicher Zusammensetzung miteinander kooperieren, um Projekte zu realisieren. Trotz der postulierten Vorteile haben sich virtuelle Organisationsformen in der Praxis nicht wie im erwarteten Maße durchgesetzt, was häufig auf den unterschätzen Koordinationsbedarf zurückzuführen ist. Davon ausgehend untersuchen die Autoren auf der Grundlage von zehn Fallstudien qualitativ-empirisch, wie virtuelle Unternehmen am besten koordiniert werden.

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Im Untersuchungsprozess wurde deutlich, dass drei Typen virtueller Unternehmen klassifizierbar sind und jeweils ein unterschiedliches Koordinationsprofil erfordern.

Nachdem die Autoren die konstituierenden Merkmale der einzelnen Ausprägungen virtueller Unternehmen identifiziert und dargestellt haben, werden die Spezifika und Anforderungen an die Koordinationsinstrumente für den Typus virtueller Generalunternehmer, virtuelles Verteilungsnetzwerk und virtuelles Unterstützungsnetzwerk abgeleitet:

1. Der einseitige Leistungsbeziehungen betonende virtuelle Generalunternehmer : Er benötigt vorwiegend strukturelle Koordinationsinstrumente und prozessuale Instrumente stehen dagegen im Hintergrund. Der verhältnismäßig geringe Ressourceneinsatz zur Koordination korrespondiert mit dem für diesen Typus relativ einfachen Koordinationsaufwand.

2. Das virtuelle Verteilungsnetzwerk ist durch wechselseitige Leistungsbeziehungen zwischen potentiellen Konkurrenten charakterisiert: Es benötigt in erster Linie technokratische und strukturelle Koordinationsinstrumente wie Regeln, feste Verrechnungspreise und eine Standardisierung der Informations- und Kommunikationstechnologie. Personenorientierte Instrumente sind eher nur in flankierender Funktion einzusetzen.

3. Das virtuelle Unterstützungsnetzwerk lebt von der qualitativen Ergänzung seiner Partner: Die Partnerunternehmen bringen ihre Kompetenzen in immer wieder neuer Konstellation in die Projekte ein und es entsteht ein produktives Spannungsfeld zwischen Standardisierung einerseits und kundenindividueller Problemlösung andererseits. Hier liegt der Bedarf bei technokratischen und in erster Linie personenorientierten Koordinationsinstrumenten.

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Ausgehend von der unspezifischen Betrachtung virtueller Unternehmen konnten die Autoren in diesem Beitrag drei verschiedene Typen virtueller Unternehmen identifizieren, die sich durch unterschiedliche Koordinationsbedürfnisse auszeichnen. Dabei hat sich gezeigt, dass es auf die Kombination bereist bekannter Koordinationsinstrumente ankommt um je nach Typus die vollen Potentiale ausschöpfen zu können. So eignet sich der Artikel für jeden, der an einer differenzierten Betrachtung virtueller Unternehmen und darüber hinaus an Impulsen für die adäquate Koordination diese interessiert ist.

5. Wie einzuschätzen?

Virtuelle Unternehmen und Organisationsformen sind trotz der unter den einstigen Erwartungen bleibenden Verbreitung allgegenwärtig und in der Praxis ein fester Bestandteil des täglichen Wirtschaftens. Umso mehr empfiehlt sich der Artikel um – ausgehend von einer qualitativ-empirischen Untersuchung – mehrwertschaffende Impulse für die Optimierung der Koordination virtueller Organisationsformen zu erhalten.

Typen und Koordination virtueller Unternehmen.pdf