Warum schneller Erfolg gefährlich ist

Im Leadership gilt ein ungeschriebenes Gesetz: schnelle Erfolge gelten als Gradmesser. Gerade neue Führungskräfte die bisher keine Führungserfahrung haben stehen diesbezüglich unter starken Leistungsdruck. Damit schaffen sie ein Paradoxon: Gerade wer nachdrücklich den schnellen Erfolg sucht wird scheitern. Der Beitrag beschreibt die typischen Fallen und zeigt Möglichkeiten diese zu umgehen.

1. Wer, Wann, Wo ?erschienen in Harvard Business Manager. 31. Jahrgang, März 2009, S. 11-20,Autoren: Mark E. van Buren, Todd SafferstoneDie Autoren sind Mitarbeiter der US-Unternehmensberatung Corporate Executive Board – van Buren als Practice Manager in Washington D.C., und Safferstone als Managing Director in London. Beide arbeiten im Unternehmensbereich Personal.Kontakt: vanburen@executiveboard.com und safferst@executiveboard.com

2. Woher, Wohin, Warum ?

Wenn Führungspositionen neu besetzt werden sind der Druck und die Erwartung an den neuen Manager meist hoch. Die Schlüssel zum Erfolg müssen bekannt sein und am besten sofort zur Hand. Im Rahmen eines Forschungsprojektes, in Auftrag gegeben von einer Gruppe von Führungskräften aus zumeist großen Konzerne, die für die Förderung von Führungskräften verantwortlich sind, wurde der Frage nachgegangen welches diese Schlüssel sind.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die grundlegende Erkenntnis des Forschungsprojekt ist die der Existenz eines Paradoxons: Je nachdrücklicher eine neue Führungskraft den Erfolg sucht, desto eher wird er ihnen verwehrt werden.Es scheint auf der Hand zu liegen, dass Personen in der ihnen noch fremden Rolle der Führungskraft, schnell positive und messbare Ergebnisse abliefern wollen. Diese starke Ergebnisorientierung ist durchaus erwünscht und macht auch gutes Leadership aus. Allerdings zeigte die Studie, dass das Streben nach schnellen Resultaten gefährlich sein kann. Diese Gefahr liegt in fünf Fallen, die die Autoren identifiziert haben:1. Zu starke Detailfixierung:Die Suche nach dem schnellen Erfolg kann dazu führen, dass man versucht einen einzelnen Aspekt der neuen Aufgabe besonders gut zu meistern. Durch die alleinige Fokussierung auf dieses Detail geht allerdings der Blick für das Ganze verloren und andere Aufgaben werden vernachlässigt.2. Negative Reaktion auf Kritik:Der Aufstieg in eine neue Führungsrolle bedeutet oftmals eine Beförderung und damit gute Erfolge in der vorherigen Position. Die Tendenz dann zu glauben, man wäre quasi unfehlbar stellt allerdings ein Risiko dar.3. Einschüchterungsversuche:Auch die Auffassung, die eigene herausragende Kompetenz habe unabwendbar zum Aufstieg in die Führungsrolle geführt stellt einen Stolperstein dar. Menschen in ihrer Umgebung kann solches Auftreten einschüchtern und damit Teamarbeit erschweren.4. Voreilige Schlussfolgerungen:Die Hoffnung auf schnellen Erfolg lässt neue Führungskräfte sehr schnell mit der praktischen Umsetzung ihrer Pläne beginnen. Der Eindruck einer vorgefertigten Lösung hinterlässt oftmals unter den Mitarbeitern allerdings ein Gefühl der Wertlosigkeit.5. Mikromanagement:Die Fähigkeit zu delegieren sollte zum Handwerkszeug einer Führungskraft gehören. Oftmals haben Personen mit für sie neuen Führungsrollen Angst, dass ihre Ziele und Visionen von ihren Mitarbeitern nicht genauso zielstrebig verfolgt werden wie sie es selbst tun. Folglich mischen sie sich in Aufgabenfelder ein, die sie selbst nicht betreffen, um Kontrolle zu haben. Vielmehr wäre es allerdings vielversprechend Zeit in die Kommunikation der Ziele und Visionen zu investieren um so das Team auf seine Seite zu holen.Das Fazit des Forschungsprojektes kann man folgendermaßen zusammenfassen: Schnelle Erfolge sind möglich, allerdings sollte es sich dabei um Gemeinschaftserfolge handeln und nicht um Einzelgänge der neuen Führungskraft. Folglich geht es nicht nur um Projektarbeit an sich, sondern vielmehr um Leadership und Führungskompetenz. Der Wechsel auf eine Führungsstelle kann und sollte als Change Management Prozess betrachtet werden und auch als solcher behandelt.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der vorliegende Beitrag ist für alle Manager interessant und hilfreich die sich mit Führungsaufgaben konfrontiert sehen. Dabei ist es unerheblich auf welcher Führungsebene man sich befindet. Die fünf genannten Fallen wurden im Rahmen der Studie für alle Ebenen als relevant erkannt.

5. Wie einzuschätzen ?

Der Beitrag gibt einen interessanten und umfassenden Überblick über die Gefahren die mit dem Unbekannten der neuen Führungsaufgabe auftreten können. Mit vielen Praxisbeispielen belegt wird die Relevanz deutlich hervorgehoben. Außerdem geben die Autoren dem Leser eine kurze Checkliste an die Hand mit deren Hilfe Projekte und deren Gemeinschaftserfolg eingeschätzt werden können.