Process-based View of Strategy (PBV)

Dr. Erik Hofmann und Prof. Dr. Wolfgang Stölzle beschäftigen sich im vorliegenden Artikel mit Fragestellungen der Strategieprozessforschung. Im Fokus stehen dabei der entwickelte Ansatz einer Process-based View of Strategy und die Überlegung, welche Wechselwirkungen zwischen Context, Process und Performance erfolgreiche Strategieformierungen und –implementierungen bedingen.

1. Wer, Wann, Wo ?Der Beitrag zum "Process-based View of Strategy" von Dr. Erik Hofmann und Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist erschienen in: Hausladen, I. (Hrsg.): Management am Puls der Zeit -

Strategien, Konzepte und Methoden, München 2007, S. 1047-1070. 2. Woher, Wohin, Warum ?Das Strategische Management befasst sich im Kern mit der Frage, wie sich die Erfolgsunterschiede von Unternehmen

erklären lassen, wie Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen und überdurchschnittliche Renditen erzielen können. Dass das Konstrukt des Wettbewerbsvorteils sinnvoll in der strategischen

Analyse Verwendung finden kann, gilt als unumstritten. Zahlreiche Beiträge zu außen- und innenorientierten Strategieinhaltsansätzen verdeutlichen dies. Wie solche Vorteile aber aktiv identifiziert

werden können, welche Ursprünge sie haben und wie sie sich dynamisch implementieren lassen, sind Teile einer offenen wissenschaftlichen Debatte. Ferner ist noch nicht abschließend geklärt, welche

Impulse das allgemeine Strategische Management (General-Management) für spezielle Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre - wie z.B. die Logistik - geben kann. 3. Was, Wie, Welche Ergebnisse

?Der entwickelte Process-based View fasst die Prozessbestrebungen im Strategischen Management zusammen und lässt sich damit dem Verständnis der "Strategic Theory of the Firm" zuordnen. Als zentrale

Elemente dieser Perspektive gelten die Charakteristika der Entscheidungsträger sowie die angestoßenen Prozessaktivitäten, welche zudem - exemplarisch - Anknüpfungspunkte für die Konzeption eines

strategischen Logistikmanagements liefern.Die entwickelte Argumentation des Process-based View of Strategy mündet in die Kette "Context - Process - Performance".843Argumentation PBV.pngIn

Abhängigkeit der jeweils herrschenden situativen Bedingungen ("Context") erfolgt ein Impuls auf die Wahl des jeweils geeignet erscheinenden Denk- und Handlungsablaufs ("Process"), der über die

Strategieformulierung bzw. die Strategieimplementierung auf den Erfolg ("Performance") wirkt. Der dabei stattfindende Vorgang wird insbesondere von den Charakteristika der Entscheidungsträger sowie

von den Prozessaktivitäten geprägt und formt über Rückkopplungen die jeweiligen situativen internen und externen Bedingungskonstellationen. Da es im Rahmen von Strategieprozessen kontinuierlich zu

Zweck-Mittel-Vertauschungen kommt, indem die Mittel vorübergehend zum Zweck werden, sind gegenseitige Abhängigkeiten bzw. simultane Anpassungen von Strategien und Strukturen einerseits sowie

Prozessen andererseits zu beachten. Der Fokus verschiebt sich also weg von den Fragestellungen, ob Strategie bzw. Struktur und Prozesse voneinander abhängig sind bzw. welche Konstellationen unter

bestimmten Umwelt- oder Ressourcen- und Kultursituationen erfolgreich sind oder nicht. Vielmehr rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie sich ein erfolgreiches Wirkungsverhältnis zwischen Strategie,

Struktur und Prozesse ergibt und wie dieses operativ umzusetzen ist. 4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?Der Beitrag ist für alle Führungskräfte von Interesse, die sich mit der Formierung und

Implementierung von Strategien (= Strategieprozess) beschäftigen. Ferner richtet sich der Aufsatz an Wissenschaftler, die sich mit der Strategieprozessforschung auseinandersetzen. 5. Wie

einzuschätzen ?Aus dem PBV resultieren damit folgende Konsequenzen: (a) Prozessorientierung im strategischen Denken: Die Sichtweise des PBV baut nicht auf Reduktionismus und Mechanismus auf, sondern

unterstellt, dass jeder Akteur bzw. jede Einheit ein Teil eines übergeordneten Ganzen ist und die Eigenschaften des Ganzen durch die Wechselwirkungen der Akteure bzw. der Einheiten über Prozesse

geprägt werden. (b) Prozessorientierung im strategischen Strukturieren: Die Gliederung der Strukturen von Organisationen nach Merkmalen wie Funktion, Produkt oder Region berücksichtigt zu wenig

derzeitige und zukünftige Kunden- bzw. Markterfordernisse. Dazu sind prozessorientierte Strukturmodelle, wie z.B. das SCOR-Modell, zu erstellen, die zur Erzeugung einer gemeinsamen Vorstellung von

den Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen und Supply Chains beitragen. Erst durch die Bildung einer gemeinsamen "Prozesssprache" kann die Strategieumsetzung gelingen, die in konkrete Handlungen

mündet. (c) Prozessorientierung im strategischen Handeln: In der konsequenten Fortsetzung prozessorientierten Denkens und Strukturierens ist es möglich, das gesamte Unternehmen und ganze Supply

Chain-Abschnitte prozessorientiert auszurichten. Denn Prozessorientierung bedeutet, dass eine grundsätzliche Veränderung im Handeln stattfindet. Das Prinzip "Processes follow Strategies and

Structures" wird ergänzt durch den Ansatz "Strategies and Structures follow Processes".

Process-based View of Strategy_081202.pdf