Projektmanagement Implementierung mit dem PMBoK® Guide

Einführung von Projektmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit liegt bei vielen Unternehmen momentan im Trend. Unter den internationalen PM Fachverbänden für Projektmanagement ist der PMBoK® Guide vom PMI (Project Management Institute) am weitesten verbreitet. Der Autor zeigt auf, welche Faktoren im Rahmen einer Implementierung mit dem PMBoK® beachtet werden müssen.

Einführung von Projektmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit liegt bei vielen Unternehmen momentan im Trend. Unter den internationalen PM Fachverbänden für Projektmanagement ist der PMBoK® Guide vom PMI am weitesten verbreitet. Führungskräfte, die eine Implementierung von Projektmanagement vornehmen, müssen wissen, was zu beachten ist. Dabei spielt neben der eigentlichen Methode und dem Ausbau entsprechender Kompetenzen das Change Management wie so häufig die entscheidende Rolle.

Ausgangssituation und Herausforderungen

Global bedingte Komplexitätszunahme und schnell wandelnde Umwelt- und Marktbedingungen forcieren bei Unternehmen massiven Wettbewerbs- und Kostendruck. Zu den Herausforderungen heutiger Unternehmen gehören diverse Anpassungsbestrebungen, um der Lage Herr zu werden. Ein beliebter Trend, um Kosten einzusparen, sind Markterschließungen im asiatischen Raum, und für einen Großteil deutscher Unternehmen ist Outsourcing von zentraler strategischer Bedeutung. Hierbei zählt mangelhaftes Projektmanagement zu einem der Hauptrisiken. Der am Markt zu beobachtende zunehmende Bedarf der Unternehmen, Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in Organisationseinheiten zu verankern ist daher nachzuvollziehen. Den generellen Nutzen von Projektmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sehen Unternehmen in der verbesserten Steuerung und Kontrolle von Projekten, der Erhöhung von Transparenz und einer effektiveren Kommunikation.

Im Zuge des dynamischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels entschließen sich immer mehr Unternehmen Projektmanagement-Systeme einzuführen. Ein intern übergeordnetes Projektmanagement-Konzept soll die Kompetenzen steigern, die ausufernde Vielfalt der Arbeitsmethoden und Werkzeuge eindämmen und die Abwicklung von Projekten nach einem geregelten Standard regulieren. Nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, das ein intern funktionierendes System, Kosten für regelmäßig beorderte externe Projektmanagement-Dienstleister senken oder ganz einsparen kann.

Der steigenden Nachfrage nach Projektmanagement folgt entsprechend ein erhöhter Bedarf an Ressourcen in Form von qualifizierten Projektleitern. Viele Unternehmen beklagen mittlerweile die unzureichenden Kenntnisse der Ingenieure bezüglich ihres betriebswirtschaftlichen Know-hows, was sich negativ auf die terminlichen, finanziellen und qualitativen Aspekte der Projektarbeit auswirkt. Als Reaktion ist die Anzahl an Seminaren, Zertifizierungen und anderen Weiterbildungsangeboten rasant angestiegen.

Unternehmen orientieren sich bei der Entwicklung einer eigenen Projektmanagement-Methode auf bereits auf dem Markt existierende und international anerkannte PM-Standards (PMBoK ® , Prince2TM, ICB ) , deren Fachverbände in den letzen Jahren steigende Mitgliederzahlen verzeichnen. Üblicherweise werden entweder einzelne Bausteine oder gleich das komplette Konzept übernommen, anschließend mit einer neuen Begrifflichkeit versehen, und dann in regelkonforme Anwendungsrichtlinien und Arbeitspapiere gegossen, wo relativ grob die wichtigsten Elemente, Prozessschritte und Tools beschrieben und den zukünftigen Projektleitern in Form eines standardisierten Projektmanagementhandbuchs übergeben werden. Darauf aufbauend werden allgemeine Schulungen in unterschiedlichen Kompetenzgraden angeboten, die der Betroffene in Abstimmung mit dem Personalverantwortlichen oder Vorgesetzten zu besuchen hat. Abschließend wird ein anwenderfreundlicher Intranet-Auftritt installiert, der es ermöglicht, Broschüren, Vorlagen und Präsentationen herunterzuladen. Das Projektmanagement-Konzept ist im Unternehmen für alle Bereiche gleichermaßen anzuwenden, unabhängig von den individuellen Projektanforderungen.

Mit diesen Maßnahmen hofft die Unternehmensführung, ein ausreichendes Paket an Basiswissen für die Betroffenen bereitgestellt zu haben, das über eine Zeitspanne hinweg sich selbstständig in der Organisation verbreitet, etabliert und einer entwicklungsfähigen Projektmanagement-Kompetenz im ganzen Unternehmen gerecht wird.

Scheitern

Doch leider sieht die Realität anders aus. Betroffene beklagen häufig, die ihnen zur Verfügung gestellten Schulungen und Unterlagen zwar verstanden zu haben, im alltäglichen Projektgeschäft jedoch nicht tiefgreifend gebrauchen zu können. Führungskräfte von Unternehmen vergessen oft den mit ingenieurbehaftetem Wissen geprägten Mitarbeiter, welcher eben nicht sofort und selbstverständlich gewillt ist, ab morgen plötzlich als Projektleiter zu agieren. Das kann schließlich dazu führen, dass der Betroffene a) über die Veränderung nicht sehr erfreut ist und b) auch gar nicht ausreichend qualifiziert ist, um die Managementaufgaben zu meistern. Auch sind viele der heutigen Projektleiter eher in ihre Rolle aufgrund jobbedingter Anforderungen hineingerutscht, und manche beherrschen die Aufgabe auch sehr gut, doch es gibt einen großen Anteil derer, die den Anforderungen nicht gewachsen sind. Gerade bei Ingenieuren gehört Projektmanagement selten zum Teil der Ausbildung, obwohl einige Universitäten das Thema als Fachgebiet in den Studienplan aufgenommen haben.

In diesem Zusammenhang stellt sich prinzipiell die Frage, was einen guten Projektleiter ausmacht. Eine Schulung und eine Toolbox können sowohl das Wissen als auch die Methodenkompetenz stärken. Aber die signifikante Komponente einer Projektmanagement-Qualifizierung sind die "Soft Skills", die eine Führungspersönlichkeit über die Sozialkompetenz bzw. Personelle Kompetenz und der Affinität zu zwischenmenschlichen Beziehungen definieren. Dazu gehören Fähigkeiten wie Kommunikation, organisatorisches Verhalten, Verhandlungsstärke und Konfliktmanagement, die gemeinhin nicht einfach anzulernen sind. Selbstverständlich spielt neben der Abhängigkeit der Projektgröße und Managementphilosophie auch das Alter und die Erfahrung eine Rolle, ebenso die Lern- und Entwicklungsfähigkeit einer Person. Der Punkt Persönlichkeitsentwicklung sollte in Schulungen, Praxisbegleitungen oder Projektleiter-Coachings mehr in den Vordergrund treten und im Rahmen einer ganzheitlichen Kompetenzerweiterung mit berücksichtigt werden.

Es sei noch erwähnt, dass eine Qualifikation über die oben genannten Projektmanagement-Fachverbände keinesfalls eine Bescheinigung von Kompetenz garantiert, da hier mehr oder weniger Fachwissen abgefragt wird, auch wenn einzelne Konzepte einen Schritt weiter gehen und neben der reinen Wissenserarbeitung auch praktische Anwendung an einem Beispielprojekt fordern (IPMA). Umfang, Inhalt, Dauer und Kosten sind jeweils gegeneinander abzuwägen, bevor sich ein Unternehmen für eine derartige Projektmanagement-Qualifizierung entscheidet. Der prinzipielle Vorteil einer Zertifizierung liegt definitiv in der Vermittlung eines wissensbasierten und ganzheitlichen Projektmanagement-Verständnisses.

Projekte sind komplexe Systeme

Der PMBoK ® Guide (erschienen über das PMI, Pennsylvania, USA) gilt im Projektmanagement Qualifizierungsumfeld als internationaler Marktführer und ist stark wissensorientiert. Es ist ein Konglomerat an gebündeltem Projektmanagement Know-how, das sich selbst als Art Standard-Leitfaden beschreibt und als "Best Practice Toolbox" verwendbar ist. Der Schwerpunkt liegt in den strukturiert und detailliert beschriebenen Methoden und Prozessen, die theorielastig sind und im ersten Ansatz nicht sofort eins zu eins auf eine Organisationseinheit übertragbar sind. Projektmanagement ist eben auch nicht die Anwendung von Templates, das zum Zeitpunkt X in Situation Y einfach aus der Tasche gezogen und ausgefüllt wird, und schließlich zu einem geregelten und sorgenfreien Projektablauf beiträgt.

Projektmanagement als angewandte Systemtheorie (vgl. Kerzner) spiegelt sich im PMBoK ® insoweit wieder, als das Projektmanagement vornehmlich als Integration zu begreifen ist. Die Systemtheorie versucht Probleme durch Betrachtung des Gesamtbildes anstatt durch Analyse einzelner Teilsysteme zu lösen. Der Ansatz des PMBoK ® erscheint dahingehend als vernünftig und logisch, wenn man Integration als ein aus den gegenwärtigen Umständen und potentiell möglichen zukünftigen Szenarien abgeleitetes und auf den Projekterfolg fokussiertes Handeln begreift, das steuernd auf die sich gegenseitig beeinflussenden Projektaktivitäten innerhalb des Gesamtkontextes Einfluss übt. Es geht darum, die einzelnen Bausteine zu managen und zu optimieren, ohne den Blick für das Ganze zu verlieren; so wie ein Fluglotse jedes Flugzeug unter der Berücksichtigung der Bewegungen aller anderen Flugzeuge am Himmel betrachten muss, um einzelnen Piloten Informationen zuzuspielen und korrigierend auf sie einwirken zu können. (vgl. Malik)

Projektbezogene Integrationsfähigkeit fungiert somit als tragende Eigenschaft eines Projektleiters und dient im Kern der Bewältigung von Komplexität. Dennoch kann es beim Vermitteln des Begriffs Integration zu Irritationen kommen, und darum muss verständlich gemacht werden, was zur Grundlage jeder Qualifikation eines Projektleiters gehört, nämlich die Fähigkeit, übergeordnet zu Denken und zu Handeln, um als Verantwortlicher den ganzheitlichen Ablauf des Projektgeschehens zu sichern.

Das PMBoK ® bietet den Vorteil, einerseits von Phasen, andererseits von Wissensgebieten (Knowledge areas) zu sprechen. Das Ganze ist in einer übersichtlichen Matrix dargestellt und erlaubt dem Implementeur, sich am zukünftigen Organisationsbereich orientierend, bedarfsweise Elemente hervorzuheben und den bereichsspezifischen Gegebenheiten anzugleichen. Im Gegensatz zu den fünf Phasen des PMBoK®existieren in Projektmanagement-Systemen vieler Unternehmen häufig lediglich vier Projektphasen, wobei die beiden Phasen Ausführung und Überwachung & Steuerung zusammengefasst sind.

Eine weitere Herausforderung bei der Implementierung liegt in der Vermittlung des iterativen Ansatzes des Projektkreislaufs, bestehend aus den Phasen Planung , Ausführung und Überwachung & Steuerung , die mehrmals durchlaufen werden. Dass man als Projektleiter in einem Projekt immer wieder in den Planungsmodus zurückkehrt, um Annahmen bezüglich Ressourcen oder Risiken zu überdenken und zu aktualisieren, ist den Anwendern anfangs nicht immer einleuchtend und verständlich. Dem kann entgegenhalten werden, dass mit der iterativen Vorgehensweise versucht wird, auf den von permanenten Änderungen bedrohten Projektverlauf proaktiv und frühzeitig zu reagieren, um im Nachhinein nicht in Zeit- oder Budgetverzug zu geraten.

Ein Projektmanagement-Konzept muss hin zu praktikablen Handlungsweisen

Bei der Implementierung von Projektmanagement spielen im Rahmen des Change Managements Überzeugungsmuster eine wichtige Rolle. Verkaufe ich den Betroffenen ein Projektmanagement-Konzept und befehle die Nutzung unter Anwendung harter Machtmittel quasi von oben herab? Oder setze ich dahingehend an, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und den praktischen Bezug zu ihren individuellen Anforderungen hervorzuheben? Letzteres scheint der mit Aufwand verbundene, aber sinnvolle Weg, was a priori nicht bedeutet, in gewissen Fällen auch erstere Lösung anzusteuern. Eine Kombination aus beiden Elementen ist unter dem Begriff "Top-Down for targets – Bottom-up for how you do it" (vgl. Osterloh) bekannt und beschreibt, dass die Veränderungen von oben ausgehen, aber von unten durchgeführt werden.

Aus jeden Fall muss eine situative Analyse erfolgen, bevor das Change Management-Vorgehen festgelegt wird. Neben der Klärung, in welchem Maße die Unternehmensführung das neue Konzept nach außen hin tragen und das Implementierungsprojekt begleiten wird, sind in fachlicher Hinsicht vorab folgende Fragen zu stellen:

- Besteht ein internes Projektmanagement-Konzept?

- Wenn ja, inwieweit wird es abteilungs- /firmenintern angewandt?

- Wenn nein, sind andere Konzepte, wie z.B. der PMBoK ® Guide übertragbar?

- Inwieweit müsste das interne Konzept angepasst werden?

Anpassung beinhaltet auch die Möglichkeit, den Methodenbaukasten zu erweitern und dem erforderlichen Konzept spezifische Bausteine hinzuzufügen. Einer Studie von Besner und Hobbs (2007) zufolge sehen Unternehmen beispielsweise in dem Thema Lessons Learned, das im PMBoK ® keinem separaten Wissensgebiet zugeordnet ist, ein hohes, unrealisiertes Potential für den Projekterfolgt. Aus diesem Grund sind einzelne Fachgebieten nicht zu vernachlässigen, sondern mit einer gesonderten Aufmerksamkeit zu betrachten, sofern es die Umstände erfordern.

Zu berücksichtigen ist ebenfalls, welchem Projekttyp die Organisation gegenübersteht, anstatt die Methode über die Art der Branche zu definieren (vgl. Bessner und Hobbs). Bei den drei Projekttypen Engineering & Konstruktion (z.B. Anlagenbau), IT (z.B. Einführung eines DV-Systems) und Dienstleistung (z.B. Rationalisierung) gibt es seitens der Unternehmen gravierende Unterschiede bezüglich der Bedürfnisse nach Anwendung anerkannter Projektmanagement-Methoden und Tools. Beispielsweise ist bei IT- Projekten ein vergleichsweise größerer Bedarf in der Planung und Steuerung von Ressourcen gewünscht, als auch im Bereich Kommunikation, was sich in der stärkeren Anwendung von Kick-Off Meetings, Fortschrittsberichten oder Kommunikationsplänen zeigt. Hingegen schenken Unternehmen beim Typ Engineering & Konstruktion dem Thema Beschaffung, Kosten und Qualität (Eingangsprüfung) große Aufmerksamkeit. Beim Projekttyp Dienstleistung liegen finanzielle Aspekte deutlich mehr im Fokus, wie zum Beispiel Kosten/Nutzen Analyse und finanzielle Messinstrumente, wohingegen Zeitplanung mittels PM-Software weniger Interesse findet.

Zum Thema Change Management gibt es auf dem Markt eine schier unüberschaubare Masse an Literatur, und es ist weiterhin nicht möglich eine allgemein akzeptierte Definition für den Begriff zu finden. Zielgerichtete Führung in Zeiten des Wandels auf Ebene der Unternehmensführung ist eine knappe Beschreibung, doch wie oben bereits aufgeführt muss Change Management situationsbezogen, d.h. dem Umfeld angemessen, ausgerollt werden. Zu erwähnen sei noch die Differenzierung der "systemischen" (adaptiv, evolutionären) Herangehensweise im Gegensatz zu der "konstruktivistischen", (vorab festgelegten, fachorientierten) Herangehensweise, die wiederum vom verantwortlichen Managementtyp abhängt.

Ohne Zweifel steht hingegen die Tatsache, das Change Management bei Implementierungsvorhaben zu den am meist vernachlässigten Punkten zählt. In der jüngsten Capgemini Studie (2008) ist mittlerweile von Produktionsausfällen von bis zu 25% die Rede. Projekt- und Prozesserfolg sind von der Organisationskultur abhängig, weshalb die Projektmanagement-Methode die Kultur unterstützen muss und nicht umgekehrt. Zu Beginn sollten Change Manager bzw. externe Berater die kulturelle Ausprägung der Organisation unter Augenschein nehmen und identifizieren, inwieweit generell Projekte oder Veränderungsmaßnahmen ausreichend unterstützt und professionell gesteuert werden. Kulturelle Ausprägungen zeigen sich in Form von Mentalität, Werten und Beziehungen innerhalb der Organisationseinheiten.

Zu den Qualifikationsmerkmalen des Change Managers zählen neben Kommunikationsfähigkeiten auch zielführende Motivationsstärken. Die richtigen Instrumente (Workshops, Training, Interviews etc.) müssen in der gegebenen Situation entsprechend evaluiert und ausgewählt werden.

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Generischer Ablauf

  1. Vorstellung der Unternehmensvision und - Ziele.

Erläuterung der Vorteile und dem persönlichen Nutzen unter Beteiligung der Führungsebene, gegebenenfalls Betriebsrat ("Top – Down" Ansatz), und Anwendung von Anreizsystemen. Zu den organisatorischen Nutzen von Projektmanagement können zählen: Effektivere Steuerung und Reduzierung des Arbeitsaufwandes, dadurch höhere Mitarbeitermotivation sowie Produktivität, wobei gleichzeitig die Qualität steigt und die Kosten sinken. Zu den persönlichen Anreizsysteme zählen finanzielle Aspekte mit der Kopplung adäquater Zielvereinbarungen, als auch Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten. Eine wichtige Rolle spielt die Einbeziehung individueller Effekte zur Selbstverwirklichung bzw. Talententfaltung (Maslow'sche Bedürfnispyramide) mit der Betonung auf herausfordernde Tätigkeiten und der motivierenden Wirkung einer eigenen Wertschöpfung ("Dieses Projekt habe ich von Anfang bis Ende eigenständig geleitet").

Die Betroffenen sollten vom oberen Management klar und ausführlich informiert werden, was auf sie zukommt, bzw. wie sich ihre bisherige Tätigkeit verändert. Die Vorstellung der Ziele kann sich auch dazu eignen, erste Signale und Feedback der Beteiligten aufzunehmen, um frühzeitig die geplanten Change Management Maßnahmen anzupassen. Hierbei sollten Führungskräfte auf mögliche Aussagen wie "Es läuft doch alles recht gut, wozu das ganze?" oder "Was interessiert mich persönlich die Senkung der Kosten oder Durchlaufzeit." vorbereitet sein.

Über den "Bottom-Up" Ansatz kann die Veränderung aber auch von unten angesteuert werden, wenn z.B. einzelne operative Einheiten "vorbildlich" als Change Agents fungieren. Diese Einheiten sind meist innovativ und kreativ, und weisen selbstregulierende Problemlösungstendenzen auf. Ihre Methoden gilt es, in einem Transferprozess auf die anderen Einheiten zu übertragen.

  1. Analyse

Identifikation der vorhandenen organisationsinternen Projektmanagement-Methoden und Tools:

Hierzu zählen Richtlinien, Guides und Schulungsmaterialien. Existiert eine PMO (Project Management Office) Einheit, wie effizient funktioniert sie?

Analyse der Projektmanagement-Kompetenzen:

Das mittlere Management oder die Linienmanager besitzen meist eine Übersicht, z.B. Skills & Competencies Matrix oder Schulungsübersicht. Wie ist das allgemeine Verständnis von Projektmanagement, welche Methoden und Werkzeuge werden angewandt, welche Prozesse oder Teilprozesse existieren und welche laufen gut oder schlecht? Erfolgsversprechend sind Gespräche oder Interviews mit Betroffenen, in denen der Wissenstand und prozessuale Verwirklichungsgrad abzufragen ist.

Bewertung vorangegangener Projektmanagement-Implementierungen:

Zu analysieren ist auch, weshalb Projektmanagement eventuell unzufriedenstellend oder gar nicht praktiziert wird. Es kann entscheidend sein zu wissen, wieso vorangegangene Implementierungsversuche gescheitert sind. Lag es an dem Konzept, an widerwilligen Projektbeteiligten, oder an der unzureichenden Begleitung während der Implementierungsphase? Eine Untersuchung über die von der Veränderung betroffenen Personen und Gruppen sowie eine Analyse der Organisationskultur geben wichtige Hinweise, welche Fehler im neuen Ansatz zu vermeiden sind. Diese Informationen sind über Gespräche und Interviews mit Beteiligten unterschiedlicher Hierarchieebenen abzufragen.

  1. Planung

Nachdem die Kompetenzlücken und Anforderungen analysiert und bewertet wurden, erfolgt eine detailliertere Planung des Inhalts- und Umfangs des Implementierungsvorhabens. Im nächsten Schritt ist die Vorgehensweise zu bestimmen, in einem Ablaufplan werden Beteiligte und Meilensteine festgelegt. In der (Linien-)Organisation werden Verantwortliche bestimmt, die aktiv am Projekt mitwirken. Führungskräfte müssen sich in dieser Phase dezidiert mit den Maßnahmen und Risiken beschäftigen, um eine geregelte Akzeptanz und nachhaltigen Erfolg zu sichern.

  1. Konzeptentwicklung

Entwicklung oder Anpassung der neuen Projektmanagementprozesse und Wissensinhalte an die Anforderungen des neuen Projektmanagement-Konzepts. Hierbei spielt die Anbindung an die angrenzenden Geschäftsprozesse eine wichtige Rolle. Projektmanagement-Systeme, die in die Organisation eingebettet werden, entfalten ihren höchsten Wirkungsgrad, wenn alle Schnittstellen harmonisiert sind. Als nächstes werden Prozesslandkarten erstellt, wobei standardisierte Abläufe hilfreich sind. Gerade die aus dem PMBoK®entnommene Wissensbausteinmatrix eignet sich als Übersicht für Phasen, Aktivitäten, relevante In- und Outputs. Daraus ableitend, Erstellung von Checklisten, Instrumentarien, Vorlagen, Projektplänen und anderen Dokumenten, die für die tägliche Arbeit erforderlich sind.

Parallel zu den Unternehmenszielen muss neben dem Wissens- und Methodentransfer die Persönlichkeits- und Sozialkompetenz ausgebaut werden. Abhängig vom eingeschlagenen Change Management Vorgehen können Kommunikationsprozesse und Informationsveranstaltungen mithilfe von Change Managern oder Coaches durchgeführt werden.

  1. Implementierung - Schulung und Bereitstellung von Materialien

Die neuen Prozesse werden visualisiert und gemeinsam mit Templates und Erläuterungen als Orientierungshilfen in einem Projektmanagement-Handbuch zusammengefasst, wobei der Umfang in Grenzen zu halten ist. Das Ganze sollte als eine Art Leitfaden aufgesetzt werden und auf das Wesentliche beschränkt sein, um die Betroffenen nicht durch ein informationsüberladenes Richtlinienkonstrukt zu verschrecken. Es ist ratsam, neben einem kompletten Standardwerk, das sämtliche Projektanforderungen, Techniken, Richtlinien und Glossar beinhaltet, parallel einen gut strukturierten "Quick-Guide" mit den wichtigsten Themen und Standardprozessen zu veröffentlichen.

Im Rahmen von Trainings ist es wichtig, den Betroffenen die neuen Rollen zu erklären. Eine effektive Schulung präsentiert auf dem Konzept aufbauend die praxisnahe Anwendung und übermittelt den Beteiligten systematisch die Attraktivität der Lösungen. In Workshops mit Fallbeispielen, Planspielen oder separaten Projektleiter-Coachings können Persönlichkeitsentwicklung und Motivationstraining vorangetrieben werden.

Entscheidend ist die Anpassung an das vorhandene Umfeld, auf die Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche fokussierend. Projektleiter, die den Großteil ihrer Zeit mit der reinen Überwachung von Lieferanten beschäftigt sind und eine externe Einkaufsabteilung die vertraglichen Angelegenheiten regelt, benötigen nur grundlegendes Wissen zum Thema Kostenmanagement; Projektleiter mit kleiner bis gar keiner Führungsverantwortung werden das Sachgebiet Teambildung und -Förderung weniger interessieren und gebrauchen. Dennoch bedeutet dies nicht, Wissensbausteine des Konzepts in Schulungen und Unterlagen gänzlich auszulassen. Für das umfassende Verständnis des Betroffenen ist es wichtig, zu wissen, welche Rolle er als zukünftiger Projektleiter in der Disziplin Projektmanagement im Allgemeinen zu erfüllen hat. Andererseits ist die Tatsache zu berücksichtigen, dass in einer von permanenten Umwelteinflüssen geprägten Berufswelt Projektleiter in kürzester Zeit neue Aufgabenbereiche übernehmen könnten und damit einhergehend auch die Konzentration auf andere Wissensgebiete in Aussicht stehen würde. Somit ist die Einbindung aller Themengebiete in Schulungen und Dokumenten unerlässlich.

  1. Testlauf

Gerade im Testlauf zeigt sich, wie gut die Anwendung der neuen Methoden und Prozesse funktioniert und wo Nachholbedarf besteht. Es ist zu prüfen, wie erfolgreich der Gebrauch von Templates oder Instrumentarien ist. Regelmäßige Feedbacks in Gruppen oder auch Einzelgesprächen können Schwachstellen und Optimierungspotentiale aufzeigen. Es gibt in jedem Projektumfeld Wissensgebiete oder Themenschwerpunkte, die erst im Testlauf ihre wahre Bedeutung erlangen.

Um den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme zu messen, eignen sich neben Gesprächen auch interne Unternehmenskennzahlen wie Termintreue oder Budgeteinhaltung, die jedoch abhängig von der Pilotgröße in gewissen Fällen erst nach einem Zeitabstand evaluiert werden können.

In Bezug auf eine parallel zu implementierende Projektmanagement-Software ist es grundsätzlich unwichtig, welche Projektmanagement-Methode eingeführt wurde. Hierbei gilt "Tool follows Process" , und die Software soll erst implementiert werden, wenn die eigentlichen Prozesse einigermaßen stabil sind. Projektmanagement-Software muss als Unterstützungswerkzeug dienen, und es ist eine analoge Vorgehensweise vorzunehmen wie bei der Einführung der Projektmanagement-Methode (Analyse, Konzept, Implementierung).Präsentation_Zusatz_final_v3a_v4.gif

Fazit

Ziel einer projektorientierten Organisation ist es, dass nicht nur alle Beteiligten mit einer Methodentoolbox ausgestattet sind, sondern die Unternehmensführung die Weichen für die langfristigen Wettbewerbsvorteile stellt, indem der Hauptanteil an Wertschöpfung in den Projekten realisiert wird und innovationsfokussierte Ziele im Vordergrund stehen. Zum Begriff Projektmanagement, das das Wort Management beinhaltet, gibt es bekanntermaßen abzweigende Disziplinen wie Business Process Management, Supply Chain Management, Claim Management, Knowledge Management u.a., die spezifische Schwerpunkte beinhalten und neben (oder unter) dem Fachgebiet Projektmanagement in den existierenden Organisationen ihre Eigenständigkeit bewahren. Implementierung von Projektmanagement (z.B. mit dem PMBoK®) bedeutet also primär, die Anpassungsfähigkeit des Systems zu respektieren, das verändert werden soll. Die Variablen des Systems (Umwelt, Organisation, Management, Technologie, Mensch etc.) sind in einer Komplexität eingebettet, in der die Elemente nicht unabhängig voneinander zu betrachten sind. Analog dazu gibt es ja die Projektmanagement-Aktivitäten und -Prozesse, die - wie oben beschrieben - je nach Projektart und Projektverlauf sinnvoll zu integrieren sind.

Literatur:

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