Management des Unternehmenswandel am Beispiel der Bayer AG – Von der Stammhaus- zur Holding-Struktur

Um Unternehmenswandel erfolgreich und nachhaltig gestalten zu können, bedarf es neben der richtigen Identifikation und Bewertung der Ursachen vor allem einer detaillierten und zeitnahen Projektorganisation sowie dem Willen, die Ergebnisse auch konsequent umzusetzen und zu kontrollieren. Ludger Becker, Leiter des Bereichs Corporate Organization bei der Bayer AG, erläutert die konkreten Herausforderungen, Ziele und Maßnahmen, die für eine erfolgreiche Neuausrichtung und -strukturierung von Nöten sind.

1. Wer, Wann, Wo ?Ludger Becker ist Diplom Volkswirt und Leiter des Bereichs Corporate Organization im Corporate Center der Bayer AG. Seine Schwerpunkttätigkeit besteht in der Beratung der

Konzernteile in den Bereichen Organisationsdesign, organisatorische Effektivität, Führungsorganisation, Organisationsmanagement und Gestaltung von Managementsystemen und -prozessen. Zu seinem

Verantwortungsbereich gehört außerdem die Bewertung von Management-Positionen im Konzern. Seit 2006 hat er einen Lehrauftrag an der TU Berlin.Die Präsentation "Management des Unternehmenswandel am

Beispiel der Bayer AG – Von der Stammhaus- zur Holding-Struktur" war Teil eines Vortrages, den Ludger Becker im Mai 2006 im Rahmen der Vorlesung "Management des Unternehmenswandels" von Prof. Dr. W.

Krüger am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen gehalten hatte.2. Woher, Wohin, Warum ?Der Geschäftsbericht der Bayer AG aus dem Jahr 2001 sprach deutliche Worte.

Die schlechte konjunkturelle Lage wirkte sich zunehmend auf die Geschäftslage der Arbeitsgebiete von Bayer aus. Die noch im Frühjahr gehegten Erwartungen auf eine wirtschaftliche Erholung wurden

enttäuscht. Hinzu kamen die Schwierigkeiten bei dem Blockbuster Lipobay/Baycol und dem gentechnisch produzierten Präparat Kongenate (vgl. Geschäftsbericht 2001).Diese herausfordernde Ausgangslage war

gleichzeitig der Beginn einer grundlegenden Neuausrichtung. Rasch wurde ein umfassender Konzernumbau eingeleitet, das Portfoliomanagement beschleunigt, Kostenstrukturprojekte unter Einhaltung

strikter Kapitaldisziplin konsequent verfolgt und nichtzuletzt das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter intensiv gefördert.3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?Mit der Neuordnung des Konzerns

waren im Wesentlichen acht Ziele verbunden. Dies waren im Einzelnen:stärkere Fokussierung in den Geschäftsgebieten auf Wachstum, Kernkompetenzen und Performance, höhere Flexibilität für Kooperationen

oder Partnerschaften sowie für die Einbindung von Akquisitionen, Stärkung von Unternehmertum, direkterer Führung und Ergebnisverantwortung, bessere Nutzung GB-übergreifender Synergien in den

Arbeitsgebieten, Verringerung der Komplexität in der Konzernorganisation und -führung, höhere Flexibilität für die Gestaltung bzw. Anpassung von Rahmenbedingungen, gezielte Nutzung des

Konzernverbundes für Ressourcen, Services, Standorte, Zusammenarbeit und Interessenvertretung, Erhöhung von Sichtbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit für Arbeitsgebiete und Services.Der Konzernumbau

erfolgte auf der Grundlage einer detaillierten Projektorganisation. Bezugsbasis bildete eine strikte und transparente Zeitschiene, die im Januar 2002 mit der Konzeption zur Aufteilung und Neuordnung

des Konzerns begonnen hatte und mit der erfolgreichen rechtlichen Ausgliederung der neugeordneten Arbeitsgebiete und Servicebereiche Mitte 2003 endete. Ein Hauptziel der Projektorganisation bildete

in diesem Zusammenhang die Überführung der Ergebnisse der Basisprojekte zur organisatorischen Neustrukturierung der Servicebereiche und Gesellschaften, bezeichnet als "abgebende Einheiten", in die

Folgeprojekte zur Neuordnung der Konzerneinheiten, bezeichnet als "aufnehmende Einheiten". Begleitet wurden diese von übergreifenden Rahmenprojekten, zu denen u.a. die Schwerpunkte Personal,

Strategische Ausrichtung, Recht, Kommunikation, Finanzen und Regionale Koordinierung gehörten.Die neugeschaffene Organisation sah eine Aufteilung in drei Konzernbereiche vor. Sie beinhaltet an

oberster Stelle die Holding, bestehend aus dem Konzernvorstand und den Corporate Centern, sowie im Weiteren die Arbeitsgebiete, die als selbständige strategische Geschäftsbereiche des Konzerns alle

erforderlichen operativen Funktionen und Servicefunktionen mit weltweiter Geschäftsverantwortung wahrnehmen. Drei zentrale Servicegesellschaften unterstützen die Holding und die Arbeitsgebiete und

tragen zur Sicherung der fachlichen Kompetenz bei. Ein weiterer Meilenstein war die Implementierung eines konzernweiten Community Managements. Als wesentliche Klammer zwischen den Corporate Centern,

den Arbeitsgebieten und den Servicegesellschaften bildet es ein wirksames Synergieinstrument. Ziel ist u.a. die nachhaltige Ausrichtung und Führung von Unternehmensfunktionen mit verteilten

Governance- und Serviceaufgaben sowie die Schaffung professioneller Netzwerke für die fachliche Ausrichtung und Personalentwicklung. Die Maßnahmen trugen bereits 2005 Früchte. Dabei konnten sich die

Konzerndaten sehen lassen. Die Bayer-Aktie verzeichnete einen Kursanstieg von 50,5% und gleichzeitig einen Zuwachs der Marktkapitalisierung um 8,7 Mrd. €. Damit einher gingen u.a. eine Steigerung der

Dividendenzahlung um 73% sowie ein Anstieg des EBIT um 50% und des Konzernergebnisses um 133%.4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?Leser erhalten mit dieser 54-seitigen Präsentation ein

hervorragendes Beispiel für einen erfolgreichen Unternehmenswandel. Erfahrenen Praktikern bietet der Foliensatz einen Best practice-Fall von der Identifikation einer Krise bis hin zur erfolgreichen

Neuausrichtung und -strukturierung des Unternehmens. Studierende erhalten ein anwendungsnahes Beispiel auf konzeptioneller Ebene.5. Wie einzuschätzen ?Ludger Becker zeigt den Lesern mit seiner

Präsentation wichtige Bedingungen und Maßnahmen auf, die für einen erfolgreichen Unternehmenswandel unerlässlich sind. Dabei betont er die Notwendigkeit der Aufsetzung einer detaillierten

Projektorganisation genauso wie die Überführung und Umsetzung der Projektergebnisse in die neue Konzernorganisation. Beides unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche und nachhaltige

Wertsteigerung. Auf insgesamt 54 Folien präsentiert der Autor einen umfassenden Überblick, der von den Anfängen der Krise, über die Formulierung konkreter Zielsetzungen und Maßnahmen, bis zu deren

erfolgreichen Umsetzung das gesamte Spektrum eines erfolgreichen Unternehmenswandels darstellt. Der Wandel der Bayer AG von einem Stammhaus zu einer Holding-Struktur lässt sich daher auch

hervorragend konzeptionell fassen. Denn dieser reicht von einer Organisationsanpassung und Mängelbeseitigung bis hin zur strategischen Neuausrichtung von Strukturen und Prozessen, mit dem Ziel der

Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation.

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