Was ist Strategie?

Das dauernde Wetteifern um mehr Effizienz, Qualität und Schnelligkeit bestimmt den Alltag von Führungskräften über alle Branchen hinweg. Doch operative Exzellenz alleine ist kein Garant für Erfolg. Michael E. Porter beschreibt in diesem Beitrag fünf Thesen für Manager die ihren Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen wollen.

1. Wer, Wann, Wo ?

erschienen in Harvard Business Manager. 30. Jahrgang, April 2008, S. 104-123,Autor: Michael E. Porter

Der Autor: Michael Eugene Porter ist Professor und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness. Er ist Verfasser von mehr als 125 Artikeln und 17 Büchern.

Der vorliegende Beitrag wurde erstmals 1996 in Ausgabe 6 der "Harvard Business Review" veröffentlicht.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Im Führungsalltag sind Manager ständig gefordert ihr Unternehmen schneller, effizienter zu machen sowie die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu steigern. Dabei wird oft vergessen, dass Exzellenz im Operativen alleine nicht ausreicht, um erfolgreich zu sein. Von wesentlicher Bedeutung ist auch die Strategie des Unternehmens.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Kennen Sie den Unterschied zwischen operativer Exzellenz und Strategie? Michael E. Porter zeigt in seinem Beitrag den Unterschied auf und beschreibt fünf Thesen für Führungskräfte, die auch heute noch gelten, die ihren Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen wollen.

These 1: Operative Exzellenz alleine reicht nicht.

Nur wenigen Unternehmen ist es bisher gelungen sich nur auf Basis von operativer Exzellenz im Wettbewerb durchzusetzen. Offensichtlich liegt dies daran, dass sich die besten Praktiken (Stichwort best practice und benchmarking) schnell verbreiten. Durch die Adaption der Problemlösungen durch Wettbewerber schmilzt der dadurch generierteVorteil schnell dahin. Ein weiterer Grund weshalb operative Verbesserungen nicht ausreichen ist, nach Porter, die zunehmende Angleichung des Wettbewerbsverhaltens. Porter beschreibt dies anschaulich als "Wettrennen auf identischen Wegen", das niemand gewinnen kann.

These 2: Strategie basiert auf Einzigartigkeit.

Eine erfolgversprechende Strategie ist es, anders als die Wettbewerber zu sein und dem Kunden damit einen Mehrwert zu bieten. Porter beschreibt in dem vorliegendenArtikel detailliertere Positionierungen als seine wohl hinreichend bekannten generischen Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie. Die detaillierten Positionen können demnach in Variantenvielfalt des Angebots, Bedürfnisse der Kunden sowie Art des Zugangs zum Kunden unterteilt werden. Der wesentliche Aspekt bzgl. der Ausrichtung der Strategie ist hierbei die Schaffung einer einzigartigen, werthaltigen Marktposition durch eine bestimmte Kombination von Angeboten. Es ist wichtig Tätigkeiten auszuwählen die sich von denen der Rivalen unterscheiden.

These 3: Trade-offs sind unabdingbar.

Die Entscheidung für eine Strategie bedingt unausweichlich Trade-offs. Es muss Führungskräften klar sein, dass mit der Wahl einer bestimmten Strategie diese das Tun der Mitarbeiter, die Wahl der Unternehmensausstattung (Maschinen, usw.) sowie das Image des Unternehmens maßgeblich geprägt wird. Es ist kaum möglich Kompromisse zwischen zwei Strategien zu fahren, und damit erfolgreich zu sein. Die Essenz der Strategie besteht darin zu entscheiden, was nicht zu tun ist. Die Frage nach der Wahl legitimiert die Notwendigkeit einer Strategie. Entscheidungen sind notwendig.

These 4: Die Strategie muss abgestimmt sein.

Strategie bedeutet auch, die richtige Kombination der operativen Tätigkeiten im Unternehmen zu wählen. Damit wird eine Wertschöpfungskette geschaffen, die einen echten wirtschaftlichen Wert darstellt und Wettbewerbsvorteil schafft. Dafür ist es notwendig das Unternehmen als Ganzes zu sehen, da sich einzelne Tätigkeiten häufig gegenseitig beeinflussen. Porter beschreibt drei Arten von "Fits" die sich gegenseitig nicht ausschließen. Bei allen drei Abstimmungsarten (Fits) zählt das Ganze mehr als das Teilelement. Der Wettbewerbsvorteil entsteht immer aus dem Gesamtsystem. Damit wird nicht nur ein Vorteil gegenüber den Rivalen generiert, sondern es wird auch schwieriger diesen zu imitieren, da es schwerer ist eine Folge miteinander verzahnter Tätigkeiten zu kopieren als nur eine Einzeltätigkeit. Es wird also auch Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils geschaffen.

These 5: Manager müssen strategisch denken.

Die Versuchung ist groß bei sinkenden Erträgen den Umsatz zu steigern. Bei nicht vorhandener eindeutiger Strategie wird damit oftmals das Geschäft weiter ausgedehnt und immer mehr Kompromisse werden eingegangen. Porter beschreibt wie wichtig es ist dies nicht geschehen zu lassen und damit die Strategie zu verwässern, sondern wie wichtiges stattdessen ist, die strategische Position zu festigen.

Es ist Aufgabe des Managements die Strategie festzulegen und zu kommunizieren. Dazu bedarf es Perspektive und Zuversicht sowie Durchsetzungsvermögen. Sicherlich ist auch operative Exzellenz wichtig, doch darf die Strategie als solche nicht aus den Augen verloren werden, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der Beitrag von Michael E. Porter ruft Führungskräften aller Ebenen in Erinnerung, was Strategie ausmacht und welche Bedeutung sie für ein Unternehmen hat. Die Abgrenzung von operativer Exzellenz und Strategie verdeutlicht die Zusammenhänge der beiden Faktoren und ihr Zusammenwirken in einer Organisation. Der Artikel ist für Manager gut geeignet, dieses elementare Basiswissen aufzufrischen.

5. Wie einzuschätzen ?

Trotz der Erstveröffentlichung des Beitrags 1996 hat er nichts an Aktualität verloren. Die Relevanz von Strategie gewinnt vielmehr in dem heutigen Hyperwettbewerb noch mehr an Bedeutung. Eine immer lesenwerte Anregung, um über das eigene Unternehmen nachzudenken.