Gefangen in der Organisation - Pfadabhängigkeit im Management

Obwohl viele Führungskräfte wissen, was in ihrem Unternehmen anders laufen muss, verändert sich oft nichts. Frank Dievernich hat sich auf die Spur dieses Phänomens begeben: Es sind eingefahrene Handlungs- und Erwartungsmuster die Manager dazu zwingen wider besseren Wissens zu handeln.

1. Wer, Wann, Wo ?

erschienen in ManagerSeminare, das Weiterbildungsmagazin , Heft 120, März 2008, S. 20-24, Autor: Frank E. P. Dievernich

12298217s.jpg

Der Autor: Der Betriebswirt und Soziologe Dr. Dievernich ist Manager des Geschäftsfeldes "Diagnostik und Personalentwicklung" bei Kienbaum in Berlin. Als Mitglied des Pfadkollegs der FU Berlin beschäftigt er sich seit vier Jahren mit der Erforschung organisationaler Pfade. Seine Erkenntnisse hat er in seinem Buch "Pfadabhängigkeiten im Management" zusammengetragen.

Kontakt: Frank.Dievernich@kienbaum.de

2. Woher, Wohin, Warum ?

In ihrem Arbeitsalltag erleben Manager immer wieder dasselbe Phänomen: Obwohl sie genau wissen was in ihrem Unternehmen verändert werden müsste, tut sich nichts. Dieses Phänomen untersucht Dr. Frank E. P. Dievernich in seinem Beitrag. Eingefahrene Verhaltens- und Erwartungsstrukturen sind, seiner Meinung nach, die Gründe dafür. Er beschreibt wie Führungskräfte zu Gefangenen der eigenen Organisation werden und welche Möglichkeiten es gibt, aus diesem Gefängnis auszubrechen.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die These des Autors lautet: Organisationen sind von einem einmal eingeschlagenen Entwicklungspfad, wenn überhaupt, nur mit erheblichen Aufwand abzubringen. Manager tun sich daher schwer, ihren oft propagierten Veränderungen tatsächlich Taten folgen zu lassen.

Die Theorie der Pfadabhängigkeit wird seit ca. Mitte der 90er zur Erklärung von Stabilität und Wandel in Organisationen eingesetzt. Sie besagt, dass eine Entscheidung, die in der Vergangenheit getroffen wurde, weitere zukünftige Entscheidungen beeinflusst. Je mehr Entscheidungen auf der ursprünglichen aufbauen, desto schwieriger wird es, sie rückgängig zu machen.Verantwortlich für diese Innovationsfeindlichkeit sind hauptsächlich zwei Dinge:

Zum einen die sogenannte positive Rückkopplungseffekte: Dies bedeutet, dass bestimmte Handlungen zu einem Systemzustand führen, der vermehrt zur Produktion eben dieser Handlungen führt. Laut Dievernich entsteht so eine Dynamik der ständigen Selbstreproduktion.Das zweite Element sind adaptive Erwartungen: Diese bezeichnen, dass man so handelt, wie man erwartet, dass von einem erwartet wird zu handeln. Sie stellen sicher, dass Mitglieder einer Organisation wissen, wie sich jedes andere Mitglied verhalten wird. Die Handlungen werden aufeinander abgestimmt, sie laufen rund.

Neben diesen beiden Elementen nennt Dievernich auch Ideenmanagement mittels eigener dafür geschaffener Abteilungen, Wissensmanagement und Best Practice als Kreativitätsblockaden. Sie verhindern, laut dem Autor, die Innovationsfähigkeit der marktnahen Abteilungen, ein gesundes Maß an strategischem Vergessen sowie die Infragestellung des Status Quo.

Um diese Pfadabhängigkeit zu überwinden plädiert der Beitrag für eine Steigerung der Interaktion zwischen den Managern einer Organisation. Beispielsweise mittels einer Erweiterung der Manager-Rolle als Beobachter und Berater. Neben ihrer normalen Führungsaufgaben würden Manager andere Führungskräfte beobachten und zwar dahingehend, drohende Pfadabhängigkeiten sichtbar zu machen.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der Beitrag ist für alle Manager interessant, die in ihrer Organisation Pfadabhängigkeiten wahrnehmen und diese beseitigen wollen, um Kreativität und Innovation zu fördern.

5. Wie einzuschätzen ?

Dieser Beitrag gibt Anregungen über die gängigen Management-Tools und ihre langfristigen organisationsweiten Auswirkungen zu reflektieren.

Weiterführende Literatur:

Frank E. P. Dievernich: Pfadabhängigkeit im Management. Kohlhammer, Stuttgart 2007

Krystina Robertson: Ereignisse in der Pfadabhängigkeit: Theorie und Empirie. Metropolis, Marburg 2007