Geschäftsmodelle für Dienstleister

Deutschland ist heute statistisch gesehen eine Dienstleistungsgesellschaft. Trotzdem wird vielerorts der Charakter von vielversprechenden Geschäftsideen und deren anspruchsvollen Umsetzung in korrespondierenden Geschäftsmodellen noch völlig verkannt. Folgender Beitrag gibt einen Überblick über die Formen von Geschäftsmodellen, deren Bedeutung und Konzipierung.

1. Wer, Wann, Wo ?

Prof. Dr. Wilfried Krüger ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Organisation an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Zu seinen Hauptarbeitsgebieten zählen Strategisches Management, Management des Unternehmungswandels und Kernkompetenz-Management.

Die Langfassung zu diesem Beitrag ist 2004 in der Reihe Management kompass - Geschäftsmodelle, hrsg. von der Mummert Consulting GmbH und vom F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, erschienen.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Nicht anders als zu Beginn der Industrialisierung geht es auch heutzutage um bahnbrechende Geschäftsideen und deren Umsetzung mittels praktikabler Gechäftsmodelle. Wilfried Krüger erläutert die grundsätzlichen Formen von Geschäftsmodellen, ihren Bedeutungsgehalt und deren Konzipierung. Dabei geht er auf drei wesentliche Strukturmuster ein: die Wertkette, den Wertzyklus und das Wertnetz.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Ein Geschäftsmodell besteht im Wesentlichen aus vier Teilmodellen, dem Prozessmodell, dem Teilnehmermodell, einem Erlösmodell und Transaktionsmodell, die aufeinander abgestimmt die Umsetzung der mit einer Geschäftsidee verbundenen Strategie und deren Funktionsfähigkeit sicherstellen. Dabei ist die jeweilige Wettbewerbssituation zu beachten. Geschäftsmodell , Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbssituation bilden idealerweise einen Dreiklang, der sich in den drei Strukturmustern Wertkette , Wertzyklus und Wertnetz widerspiegelt. Anhand dieser drei Typen lassen sich die Besonderheiten von Geschäftsmodellen sowie die Zusammenhänge zur Wettbewerbsstrategie diskutieren.

Unternehmen, die ihre Dienstleistungen in kettenartigen Prozessen erstellen, entsprechen dem Modell der Wertkette . Dienstleister profitieren in diesem Zusammenhang von der Fokussierung auf Kerngeschäfte in angestammten, gesättigten Märkten, indem sie bspw. Supportfunktionen industrieller Hersteller bündeln und zu ihrem Kerngeschäft machen. Nicht selten sind von einer solchen Entflechtung (sog. Deconstruction) klassischer Wertketten auch Kernfunktionen wie Produktion oder Beschaffung betroffen. So wird die Einkaufsabteilung zum Procurement-Dienstleister und Industrieunternehmen konzentrieren sich auf das Design und die Vermarktung ihrer Produkte und werden ihrerseits zum Dienstleister.

Die Suche nach Wettbewerbsvorteilen und Wachstumschancen bewegt industrielle Wettbewerber auch dazu, Dienstleistungen mit physischen Produkten zu kombinieren. Eine isolierte Einzelleistung wird so zu einer integrierten Problemlösung. Im Mittelpunkt steht somit der Problemlösungsprozess, das Erkennen eines spezifischen Kundenproblems und die Suche nach und die Umsetzung von geeigneten Lösungen. Die Wertkette wird hierbei durch das Strukturmuster des Wertzyklus ersetzt.

Unternehmen mit dem Strukturmuster des Wertnetzes sind weder Produzent noch Problemlöser, sie sind Intermediär. Zur Intermediärfunktion zählen primär der Aufbau und Betrieb eines Netzes, des Vetragsmanagements und einer geeigneten Infrastruktur. Geschäftsnahe Dienstleistungen wie Beratung, Transport und Versicherung ergänzen das Leistungsangebot. Dabei stellt sich auch für den Intermediär die Frage nach der Eigenerstellung oder dem Femdbezug von Leistungen.

Der Erfolg der drei Strukturmuster und ihrer vielfältigen Ausprägungen wird dabei von den gleichen Komponenten geleitet, die auch schon zu Zeiten der Industrialisierung Gültigkeit besaßen: dem Geschäftsmodell, der Wettbewerbsstrategie und der Wettbewerbssituation.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Der Beitrag gibt dem Leser einen detaillierten und systematischen Einblick in die vielfältigen Geschäftsmodelle heutiger Dienstleistungsunternehmen. Die Entflechtung traditioneller Wertketten und die Entstehung neuer Strukturmuster und Leistungen stehen hierbei im Fokus. Gespickt mit praxisnahen Beispielen eignet sich dieser Beitrag sowohl für gestandene Manager und Führungskräfte als auch für solche, die sich erst am Beginn ihrer akademischen Laufbahn befinden.

5. Wie einzuschätzen ?

Der systematische Aufbau dieses Beitrags erleichtert dem Leser den Einstieg in dieses komplexe Thema. Aufbauend auf der anwendungsnahen Erläuterung des Geschäftsmodells, wird ein umfassender Einblick in die vielfältigen Formen der Strukturmuster gegeben. Dies wird mithilfe relevanter Praxisfällle und informativer Abbildungen untermauert. Eine Checkliste zur Analyse von Wettbewerbssituation/-strategie und Geschäftsmodell rundet den gelungenen Beitrag ab und unterstreicht nochmals den Bezug zur Praxis.

Geschäftsmodelle für Dienstleister.pdf