Faul durch falsche Führung. Business-Krankheit Boreout

Boreout statt Burnout. Das auch Unterforderung krank machen kann zeigen die Autoren Phillipe Rothlin und Peter R. Werder in ihrem aktuellen Buch "Diagnose Boreout". Paradox erscheint auf den ersten Blick, dass Mitarbeiter sogenannte Boreout-Strategien entwickeln um in ihrer frustrierenden Situation verharren zu können. Auf den zweiten Blick erscheint es plausibel und letztendlich liegt die Verantwortung in der Führungsetage, Boreout-Prophylaxe zu betreiben und so psychischen und materiellen Schaden abzuwenden.

1. Wer?, Wann?, Wo?<<Faul durch falsche Führung. Business-Krankheit Boreout>>, erschienen in managerSeminare. Das Weiterbildungsmagazin, Heft 115, Oktober 2007, S. 32-38 Stefanie Bergel,

Andree Martens und Corinna Moser thematisieren und stellen vor: Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht. Die Autoren:Philippe Rothlin, studierte an der Universität St. Gallen Recht

und Betriebswirtschaft. Er war mehrere Jahre als Projektleiter im Bankensektor tätig und arbeitet jetzt als selbständiger Unternehmensberater. Peter R. Werder, studierte an der Universität Zürich

Publizistik, Philosophie und Musikwissenschaften. Er arbeitet im Bereich Public Relations und als Unternehmensberater. Beide Autoren sind als Referenten, Seminarleiter und Berater tätig (Quelle:

www.boreout.com) 2. Woher?, Wohin?, Warum?Viele Arbeitnehmer sind unterfordert, desinteressiert oder stark gelangweilt und unternehmen dennoch nichts gegen ihre Situation. Diagnose Boreout! Monotonie

und Langeweile am Arbeitsplatz ist nicht neu. Was in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg in erster Linie auf monotone und standardisierte Handgriffe am Fließband zurückzuführen war, erreichte mit dem

Anspruch auf Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz neue Dimensionen. Warum aber schweigen die Betroffenen? Statt alles nur Erdenkliche gegen ihre Langeweile zu unternehmen, ist die Reaktion der

Boreout-Erkrankten eine viel erstaunlichere: Es wird das Bestmögliche getan, um beschäftigt zu wirken so Rothlin und Werder. Bei weiterer Betrachtung liegen die Gründe auf der Hand. So fürchten viele

Boreout-Opfer soziale Repressalien denn gerade unter Managern ist Stress en vogue und ohne ihn zweifelt man bereits an der Vollwertigkeit von Führungskräften. Auch die Angst, neue Arbeit zu bekommen

schreckt viele Gelangweilte zurück denn dauerhaftes Nichtstun nagt am Selbstbewusstsein und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sinkt. Zusätzlich gibt kein Arbeitnehmer gerne vor seinem

Vorgesetzten zu, dass er eigentlich überflüssig ist. Rothlin und Werder identifizierten in diesem Zusammenhang acht Verhaltensstrategien, die die Betroffenen anwenden, um bei der Arbeit ausgelastet

zu wirken und sich gleichzeitig Arbeit vom Leib zu halten. 3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?Rothlin und Werder identifizieren das Zusammenspiel von drei Elementen, das letztendlich zum Boreout führt:

Unterforderung, Desinteresse und Langeweile am Arbeitsplatz sind langfristig die Auslöser und ohne Eingriffe durch Vorgesetzte manifestiert sich die Situation durch angelegte Verhaltensstrategien der

Mitarbeiter beim Status quo. Folgende acht Strategien ließen sich identifizieren:1. Die Dokumenten-Strategie: Ziel des Mitarbeiters ist es, ausgelastet zu erscheinen indem er zwar an seinem

Arbeitsplatz sitzt und konzentriert auf seinen Bildschirm starrt, dabei griffbereit Ausdrucke oder Präsentationen bereit hält, eigentlich aber gedanklich seinen Urlaub plant oder mit Freunden

chattet.2. Die Pseudo-Commitment-Strategie: Ziel ist es, Identifikation mit dem Unternehmen vorzutäuschen. Auffällig ist die sinnlose Verlängerung der Präsenz des Beschäftigten am Arbeitsplatz. Denn

wer morgens als Erster ins Büro kommt und abends als Letzter geht, zeigt schließlich Einsatz und muss viel zu tun haben.3. Die Komprimierungsstrategie: Ziel ist es, sich Zeit für private Dinge zu

schaffen. Aufgaben werde schnellst möglich erledigt und Zeitfenster werden unterboten. Allerdings wird der Abschluss der Arbeiten nicht vorzeitig kommuniziert um bis zum Abgabetermin Zeit für

Privates zu haben. 4. Die Flachwalzstrategie: Ziel ist es, das Arbeitspensum flachzuwalzen um in der Zwischenzeit Zeit für private Erledigungen zu haben. Die verfügbare Zeitspanne für einzelne

Aufgaben wird dabei vollständig ausgeschöpft wobei aber die dazugehörigen Dokumente über Tage und Wochen auf dem Tisch liegen und sich lediglich sequentiell dieser angenommen wird. So kann bei einer

Abfrage immer etwas Neues vorgewiesen werden und der jeweilige Bearbeiter erscheint beschäftigt.5. Die strategische Verhinderung: Ziel des Mitarbeiters ist es, denn Zeitpunkt der Arbeitserledigung zu

manipulieren um so eine Aufgabe nicht abschließen zu müssen. Beispielsweise wird der Kollege oder Kunde immer dann angerufen wenn sicher ist, dass es nicht zu erreichen ist. So erhält der

Ansprechpartner nach einem Meeting lediglich ausgerichtete Grüße, zweifelt aber nicht an der Arbeit am Projekt.6. Die Aktenkofferstrategie: Ziel ist es, möglichst viel Beschäftigung und Stress zu

kommunizieren. Dabei nimmt der Mitarbeiter, für Arbeitskollegen und Vorgesetzte gut sichtbar, einen Aktenkoffer aus dem Büro mit nach Hause. Oft ist dieser aber nicht mit Arbeitsunterlagen gefüllt

sondern leer.7. Die Pseudo-Burnout-Strategie: Ziel ist es auch hier beschäftigt zu wirken und sich Arbeit vom Hals zu halten. Der Mitarbeiter klagt hier kontinuierlich über seinen Stress und seine

Arbeitsauslastung. Zusätzlich Aufgaben sind diesem Mitarbeiter natürlich nicht zuzumuten.8. Die Lärmstrategie: Auch hier besteht das Ziel darin, möglichst beschäftigt zu wirken. Dazu werden E-Mails

geöffnet und es wird wahllos aber lautstark auf der Tastatur getippt. Auch Schreibgeräusche von Filzstiften sind eine häufige Alternative. Rothlin und Werder führen das Verharren der Mitarbeiter in

den identifizierten Boreout-Strategien in erster Linie auf Führungsfehler zurück. Sie fanden heraus, dass in den meisten Fällen Vorgesetzte im Falle der Kommunikation der Problematik durch ihre

Mitarbeiter diese nicht ernst genug nahmen. Oftmals wurden die Beschäftigten dafür mit qualitativ oder quantitativ unterfordernden Arbeiten abgespeist. Nach Rothlin und Werder der klassische Beginn

der Karriere eines Gelangweilten denn nach einigen ergebnislosen Versuchen des Mitarbeiters seine Situation zu verändern, zieht er sich zurück und er befindet sich wieder am Ausgangspunkt seiner

Boreout-Strategien. Die thematisierenden Autoren Bergel, Martens und Moser haben in eigener Recherche als Antwort auf die Problematik, als sogenannte Boreout-Prophylaxe, sechs Tipps für Vorgesetzte

gelistet die verhindern sollen, dass auch Ihre Mitarbeiter in die Boreout-Falle tappen:1. Zeit in Führungsaufgaben investieren: Als Anhalt wird folgende Faustregel aufgestellt die besagt, dass

Führungskräfte, die mehr als zehn Mitarbeiter haben, mindestens die Hälfte ihrer Zeit bewusst in Führungsaufgaben investieren sollten. So kann verhindert werden, dass sich Vorgesetzte in ihren

eigenen Projekten vergraben und Mitarbeiter sich als Folge nicht mehr wahrgenommen fühlen. Einem Abtauchen in Boreout-Strategien kann so vorgebeugt werden.2. Eigenen Führungsstil hinterfragen: Die

Autoren raten an dieser Stelle an, die eigene Art zu führen ständig zu reflektieren und sich ein ehrliches Feedback einzuholen. Allzu oft divergieren Selbst- und Fremdbild und unbeabsichtigt steigt

die Gefahr, die eigenen Mitarbeiter in angelegten Boreout-Strategien zu verlieren. 3. Delegieren: Statt die spannenden und wichtigen Aufgaben als Führungskraft selbst zu bearbeiten müssen Manager

dieser verstärkt an ihre Mitarbeiter delegieren. Vertrauen ist hierbei Voraussetzung. Geschieht dies nicht, sinkt auch das Vertrauen der Beschäftigten in ihre eigenen Fähigkeiten und das Boreout ist

programmiert. 4. Leistung belohnen: Ein bereits vielfach thematisierter Bereich sei auch an dieser Stelle in Erinnerung gerufen: Wer die Leistungen seiner Mitarbeiter nicht zeitnah oder sogar gar

nicht belohnt, riskiert das Herunterfahren des Einsatzes selbiger auf ein Minimum. 5. Individuelle Motivationsfaktoren schaffen: Keine Führungskraft kann es sich erlauben, die individuellen

Motivatoren der einzelnen Mitarbeiter N I C H T herauszufinden. Pauschale Anreizsysteme kalkulieren mit Potentialverlusten.6. Fachliche und menschliche Führung in einer Hand: Führungskräfte sind

angehalten, die ganze Verantwortung für ihre Mitarbeiter zu übernehmen. Dies bedeutet, dass fachliche und menschliche Führung nicht getrennt werden dürfen sondern der Mitarbeiter spürt, dass er als

individuelle Einheit betrachtet und behandelt wird. 4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?Die Ausarbeitungen der Autoren zeigen deutlich auf, dass neben dem seit mehreren Jahren thematisieren

Burnout auch etliche Mitarbeiter an tödlicher Langeweile leiden. Tödlich im Sinne von schwerwiegenden psychischen Belastungen die unter Mitarbeitern auftreten können wie beispielsweise Depressionen

und jährlichen 250 Mrd. Euro Schaden, die nach einer Gallup-Studie als Konsequenz von Boreout alleine in Deutschland entstehen. Demnach können sich der Thematik weder Führungskräfte noch Mitarbeiter

entziehen sondern sind vielmehr angehalten, sich bewusst mit dieser auseinanderzusetzen. 5. Wie einzuschätzen?Der Artikel gibt einen kurzweiligen Überblick über die thematisierte Problematik und ihre

möglichen Konsequenzen. Der eine oder andere Leser wird in seiner Rolle als Führungskraft bestimmte Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter anders als bisher interpretieren und fühlt sich möglicherweise

auch in seiner Rolle als Mitarbeiter angesprochen. Besonders die identifizierten Boreout-Strategien eröffnen neue Bewertungshorizonte für das Verhalten von Kollegen oder Mitarbeitern, sind aber auch

gerade deshalb mit Vorsicht zu genießen. Nicht jeder, der laut tippt oder mit einer Aktentasche das Büro verlässt, ist tatkräftig dabei Boreout-Strategien auszuleben. Um die Thematik

mehrwertschaffend zu behandeln und Kollateralschäden zu verhindern empfiehlt es sich, diese tiefergehend zu untersuchen um nicht zuletzt ein falsches (Ver-)Urteilen zu vermeiden.Weiterführende

Literatur:- Philippe Rothlin / Peter R. Werder: Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht. Erschienen in: Redline Wirtschaft, Heidelberg 2007- www.boreout.com: Die Website zum Buch