Projektstart

Dieser Beitrag im Rahmen des Projektmanagements behandelt die Grundlagen bzw. den Ablauf des Projektstarts mit detaillierter Aufführung aller Teilphasen.

Projektstart

Auftragsabstimmungsprozess

Nach der Genehmigung durch das Bewilligungsgremium liegt ein verabschiedeter Projektantrag vor. Daraus können die wesentlichen Inhalte in den Projektauftrag übernommen werden. Der Auftrag ist noch vorläufig, da noch nicht alle Auftragsinhalte eindeutig geklärt sind. Für den dann ernannten Projektleiter ist es oft schwierig, sein Team anschließend zu versammeln.

Typischerweise fehlen Aussagen zu folgenden Punkten:

  • Es ist unklar, wer zu diesem Zeitpunkt die Verantwortung für das genehmigte Projekt trägt
  • meist ist der Projektleiter noch nicht benannt
  • für das Bewilligungsgremium erscheint die Sache seinen Gang zu nehmen
  • der Auftraggeber kann ohne Verfügungsgewalt über die Projektmitarbeiter der Auftragnehmerseite (z.B. IT / Organisation ) noch nicht loslegen
  • wichtige Fragen der Projektaufbauorganisation und Rollenverteilung sind noch offen und
  • die Mitglieder des Bewilligungsgremiums informieren unkoordiniert über die Linienhierarchie die betroffenen Bereiche über die Projektfreigabe, und dass sie Projektmitarbeiter abstellen sollen.

Abhilfe schafft hierbei ein eingespielter Auftragsabstimmungsprozess mit klaren Zuständigkeiten.

Bewilligungsgremium: Vorläufigen Projektauftrag vergeben; Lenkungsausschuss bestimmen; Auftraggeber benennen

Lenkungsausschuss / Auftraggeber: Projektleiter und -team definieren; Projektleiter mit vorläufigem Auftrag bekannt machen; im Kick-off gemeinsam mit Projektleiter Betroffene und Beteiligte über vorläufigen Auftrag informieren; Auftragspräzisierung anstoßen

Projektleiter / -team: Erste Projektsitzung durchführen; Kooperationsklima aufbauen Projektauftrag präzisieren (erste Planung)

Lenkungsausschuss / Projektleiter: Projektauftrag unterschreiben; größere Abweichungen mit Bewilligungsgremium abstimmen

Am Ende dieser Schritte sollten der Projektleiter und alle Teammitglieder den Auftrag verstanden haben und zusammen mit Lenkungsausschuss / Auftraggeber die Punkte geklärt sein, die nicht schlüssig, nicht annehmbar, unpräzise oder unvollständig sind. Mit dem Projektauftrag wird festgelegt, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Daran wird der Projekterfolg gemessen.

Projektauftrag

Der vollständige Projektauftrag ist für den Projektleiter die Basis der Projektarbeit. Er sollte ihn nutzen, um bei

  • der Präsentation von Projektergebnissen die Einordnung zu erleichtern
  • zusätzlichen Forderungen von Fachbereichen und Auftraggeber den Ausgangspunkt klar zu stellen
  • möglichen Änderungen die Auswirkungen beurteilen zu können
  • Gesprächen mit anderen Projektleitern die Inhalte deutlich zu machen.

Für Auftraggeber und Lenkungsausschuss bietet ein abgestimmter Auftrag die Gewähr, dass Projektleiter und Team ziel- und aufgabenorientiert arbeiten.

Regeln:

  • Ein vollständiger und aktueller Projektauftrag ist Holpflicht des Projektleiters.
  • Der Auftrag lebt! Auftragsänderungen sind möglich. Der grundlegende Charakter darf jedoch nicht verloren gehen.
  • Änderungen müssen vom Auftraggeber / Lenkungsausschuss genehmigt sein, mit Änderungsdatum und Unterschrift versehen werden und dokumentiert sein.
  • Bei Änderung einer Auftragsposition sind die Auswirkungen auf alle anderen Inhalte zu prüfen.

Inhalte

Der Projektauftrag ist in der Regel ein mehrseitiges Dokument, in dem die Auftragsinhalte im Einzelnen detailliert und erläutert werden:

Projekt- / Phasenauftrag

Bezeichnung des Projektes / der Phase

Projekt-Nr.

Auftragsverfasser / Organisationseinheit

Datum / Unterschrift Auftragsverfasser

Auftragsinhalte

1. Ausgangslage Beschreibung der Grundlage des Auftrages

2. Gestaltungsbereich / Gestaltungsinhalte Benennung der betroffenen Organisationseinheit(en) und / oder Prozesse inkl. Schnittstellen / Gemeinsamkeiten mit anderen Projekten

3. Ziele / Ergebnisse Aufzählung, was in diesem Projekt / dieser Phase erreicht werden soll (erwarteter quantitativer und qualitativer Nutzen)

4. Gestaltungsaufgaben / Gestaltungsablauf Beschreibung der durchzuführenden Aufgaben und Darstellung der zeitlichen Folgebeziehungen

5. Aufwand / Kosten / Budget Nennung des Projekt- und Phasenbudgets hinsichtlich der Projektkosten und deren Verrechnung (Prognose des Aufwandes und der Kosten des Vorhabens)

6. Termine / Meilensteine Nennung der Projekt- / Phasenstart- und Phasenendtermine

7. Einflussgrößen Aufzählung der einzuhaltenden Restriktionen und zu beachtender Rahmen- bedingungen

8. Projektaufbauorganisation Benennung des Projektleiters, der Mitglieder des Lenkungsausschusses und der Projektgruppe

9. Information Festlegung der Informationsempfänger und Informanten sowie der Termine, Anlässe und Form(en) der Information

Anlagen

Ausführungen zu den Punkten 1-9 auf folgenden Seiten des Projektauftrages

Der Projektauftrag wird genehmigt [ ]; nicht genehmigt [ ]

Begründung

Datum / Unterschrift Auftragnehmer (Projektleiter)

Datum / Unterschrift Auftraggeber

Erledigt: Datum / Unterschrift Projektleiter

Abgenommen: Datum / Unterschrift Auftraggeber

In der Praxis fällt es dem Projektleiter oft schwer, den Projektauftrag sauber zu formulieren. Er hat zuwenig Zeit dafür eingeplant ("Ist ja nur reine Formsache!"), ihm ist die Bedeutung einzelner Punkte unklar, er möchte sich nicht konkret festlegen, fürchtet sich vor Fehleinschätzungen, führt Unwesentliches detailliert aus und vergisst wichtige Festlegungen.

Der Projektleiter sollte bis zu 3 % des Gesamtaufwandes für die Auftragsklärung und -formulierung einplanen und vor allem auf die Plausibilität zwischen den einzelnen Auftragspositionen achten. So ergeben sich immer wieder Fragen, deren konsequente Klärung die Startbedingungen des Projektes erheblich verbessern. Es muss nicht immer alles in den Auftrag gepackt werden. Verweise auf Dokumente, Protokolle und Ergebnisse, die zur Entscheidungsfindung dienten, sollten immer beachtet werden. Als Restriktionen und Rahmenbedingungen sollten auch gemachte Annahmen und Risikoüberlegungen einbezogen werden.

In Unternehmen mit einem etablierten Projektmanagement-System werden Auftragsformblätter im Intranet bereitgestellt, zu jedem Punkt werden Ausfüllhilfen angeboten. Projektservicestellen unterstützen bei der Formulierung. Sie weisen auf wichtige Pflichtbestandteile wie Kostenstellen von Auftraggeber und Auftragnehmer hin, vergeben die Projektnummern, fordern Berichtspflichten ein und erläutern die Systeme zur Aufwandserfassung.

Abstimmung mit dem Auftraggeber

Die Qualität des Projektauftrages ist allein durch die Einhaltung der formalen Regeln noch nicht ausreichend gewährleistet. Auf die konkreten Inhalte kommt es an, und die sind häufig erst in einem langwierigen und bisweilen recht schwierigen Verhandlungsprozess zwischen Auftraggeber und (designiertem) Projektleiter zu erarbeiten. Dieser braucht dazu nicht nur profunde Projektmanagementkenntnisse. Mut zum Hinterfragen und Standfestigkeit sind mindestens ebenso gefragt. Dabei muss sich der Projektleiter seiner großen Verantwortung bewusst sein, die er mit der Leitungsfunktion übernimmt

  • Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber, wobei die Erreichung der Projektziele im Vordergrund steht
  • Verantwortung gegenüber dem Projektteam, dessen Mitglieder darauf vertrauen können müssen, dass ihre berechtigten Interessen auch nach außen nachhaltig vertreten werden und sie Arbeitsbedingungen vorfinden, die eine erfolgreiche Mitarbeit im Projekt möglich machen
  • Verantwortung gegenüber allen am Projekt beteiligten Personen
  • Verantwortung gegenüber den Betroffenen, die schließlich die Veränderungen "leben" müssen
  • Verantwortung gegenüber den Kunden, die direkt oder zumindest indirekt von den Auswirkungen des Projektes berührt sein können
  • Verantwortung für sich selbst, was gerade das mutige Eintreten für optimale Projektvoraussetzungen einschließt, um den Erwartungen tatsächlich gerecht werden zu können.

Der Abstimmungsprozess beschränkt sich nicht nur auf die Startphase, häufig ergibt sich während der gesamten Projektlaufzeit immer wieder neuer Abstimmungsbedarf, in jedem Fall beim Erreichen von Meilensteinen etwa am Ende von Projektphasen.

Charakteristisch für Projektarbeit ist das Vordringen in "neue Welten", und das bedeutet, dass selbst bei aller Erfahrung und größter Planungssorgfalt nicht alle Entwicklungen und Notwendigkeiten bereits bei Projektbeginn erkennbar sind. Für Korrekturen bzw. Verbesserungen darf es niemals zu spät sein!

Auswahl des Projektleiters

Es liegt auf der Hand, dass dem Projektleiter in der Projektarbeit zentrale Bedeutung zukommt. Erfolg oder Misserfolg eines Projektes hängen sehr stark von seiner Person bzw. von seiner Persönlichkeit ab. Für eine begrenzte Zeit leitet er ein relativ eigenständiges "Unternehmen", das im Vergleich zum "Mutterunternehmen" an einem eher kurzfristigen Erfolg orientiert ist. Meist bleibt wenig Zeit, sich zu organisieren, zu orientieren und einzugewöhnen - das "Unternehmen" muss aus dem Stand auf Hochtouren kommen.

Vor diesem Hintergrund mutet es merkwürdig an, dass bei der Auswahl des Projektleiters häufig ausschließlich Aspekte der fachlichen Eignung herangezogen werden. Über eine hohe fachliche Qualifikation zu verfügen, ist für die Projektarbeit natürlich von Vorteil, sie allein befähigt jedoch nicht zu dem, was ein professioneller Projektleiter leisten muss. Und ganz "ungefährlich" ist die Dominanz der Fachkompetenz auch nicht, verführt sie doch mehr oder weniger dazu, die inhaltliche Arbeit im Projekt zu sehr an sich zu ziehen und dadurch weniger die Mitarbeiterpotenziale zu nutzen. Negative Auswirkungen auf die Motivation der Teammitglieder kommen dann noch hinzu. Immerhin wird mittlerweile in zunehmendem Maße Wert auf eine ausreichende Projektmanagement-Kompetenz gelegt, was sicherlich im Zusammenhang mit der sich ausbreitenden Einführung von Projektmanagement-Systemen steht. Wenn der Projektleiter sich dann auch noch eher als Manager denn als Macher sieht, kann eine wachsende Professionalisierung der Projektarbeit erwartet werden.

Das Anforderungsprofil für den Projektleiter zielt aber noch auf ein ganz anderes Kompetenzfeld - Sozialkompetenz, die sich vor allem in der Persönlichkeit des Projektleiters niederschlägt. Dort ist u.a. von Freude an der Verantwortung, Teamorientierung, Mitarbeiterführung, Verhandlungsgeschick, Selbstdisziplin und Autorität die Rede - Faktoren also, die nicht so ohne weiteres erlernt werden können, sondern sich eher in langfristigen, die ganze Persönlichkeit einschließenden Sozialisationsprozessen entwickeln müssen. Bei der Auswahl des Projektleiters sind somit drei Fragen zu beantworten:

  • Verfügt der Mitarbeiter über ausreichende Fachkenntnisse?

  • Lässt sein Know how ein professionelles Projektmanagement erwarten?

  • Reicht seine Sozialkompetenz aus, um die schwierigen und anspruchsvollen Projektleitungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen?

Die nachfolgende Grafik deutet die Gewichtung an, die der Entscheidung zugrunde liegen sollte:

Kompetenzen

Zusammenstellung des Projektteams

Wie schon bei der Auswahl des Projektleiters sollte auch das Projektteam nicht unter einseitig fachlichen Gesichtspunkten zusammengesetzt werden. Natürlich muss zunächst sichergestellt werden, dass die für das Projekt erforderliche Fachkompetenz im Team zusammengeführt wird, darüber hinaus sollte aber auch die Teamfähigkeit der Mitarbeiter Berücksichtigung finden. Hohe fachliche Qualifikation allein garantiert noch längst kein zufriedenstellendes Projektergebnis. Erst wenn es gelingt, die individuellen Potenziale in gemeinsames Handeln zu bündeln, erschließen sich die Vorteile der Projektarbeit.

Teamfähigkeit muss erlernt werden. Leider kommt dieser Aspekt in den meisten Ausbildungsgängen zu kurz. Für die Unternehmen bedeutet das dann mehr oder weniger umfangreiche und zum Teil langwierige und kostspielige Lernprozesse, die parallel zum Tagesgeschäft ablaufen müssen. Teamfähigkeit drückt sich u.a. in Kooperationsbereitschaft, Offenheit, Fairness, Vertrauen, Zuverlässigkeit, Rücksichtnahme und Verantwortung für die gemeinsamen Ziele aus. Es ist also ein hohes Maß an sozialer Kompetenz gefragt. Die Kenntnis bewährter Gruppenarbeitsformen (z.B. die Moderationsmethode) sowie fundiertes projektmethodisches Wissen tragen zusätzlich zur Effektivität des Projektteams bei.

Projektarbeit ermöglicht allein schon unter fachlichen Gesichtspunkten eine intensive Beteiligung der von der anstehenden Veränderung betroffenen Bereiche. Dies kann aber auch für die Förderung einer breiten Akzeptanz genutzt werden. Die Mitgestaltung erleichtert den Zugang zu neuen Lösungen und ermöglicht die Berücksichtigung bereichsspezifischer Vorstellungen. Insbesondere bei schwierigen und vielleicht sogar "schmerzhaften" Vorhaben ist deshalb daran zu denken, Vertreter "kritischer" Bereiche oder "Meinungsbildner" bei der Teambildung zu berücksichtigen.

Projektarbeit bietet unter anderem den großen Vorteil, die Erfahrungen, das Knowhow und die Kreativität von Mitarbeitern der verschiedenen (betroffenen) Unternehmensbereiche zusammenführen und nutzen zu können. Dies führt in zahlreichen Projekten dazu, dass unterschiedliche Ebenen der Unternehmenshierarchie in der Projektgruppe vertreten sind. Um eine reibungslose und konstruktive Zusammenarbeit sicherzustellen, ist auf die Gleichbehandlung aller Projektmitarbeiter sorgfältig zu achten. Werden hierarchische Unterschiede betont, beeinträchtigt das mit großer Wahrscheinlichkeit die Produktivität der Gruppe und hemmt die Mitarbeiter.

Entscheidende Impulse müssen dabei von den in der Hierarchie höher platzierten Mitarbeitern ausgehen. Je nachdrücklicher und glaubwürdiger sie sich kooperativ verhalten, desto besser kann sich das gesamte, der Projektgruppe innewohnende Potenzial an Können, Erfahrungen und Ideen entfalten. Aber auch die übrigen Mitglieder des Projektteams können einen wesentlichen Beitrag für eine gute Zusammenarbeit leisten, indem sie sich von ihren "inneren Hierarchievorstellungen" befreien, den Umgang miteinander klären und mutig und selbstbewusst auftreten.

Widerstände

Projekte zielen immer auf Veränderungen. Das bedeutet für die betroffenen Mitarbeiter, dass sich für sie die vertraute Situation (Organisation, Prozesse, Aufgabenstellungen, Techniken, Personalstruktur u.a.m.) ändern wird. Zumindest anfänglich dominieren Instabilität und Verunsicherung. Veränderungsprozesse lösen daher zunächst meist mehr oder weniger spürbare Widerstände aus. Diese sollten ernstgenommen und von Beginn an in die Projektplanung und -durchführung einbezogen werden. Gegen den Willen der Mitarbeiter lassen sich Veränderungsprojekte letztlich kaum erfolgreich realisieren. Für das Projektteam kommt es entscheidend darauf an, Widerstände und ihr Potenzial zu erkennen, deren Ursachen zu verstehen und konstruktiv mit den Vorbehalten der Betroffenen umzugehen. Widerstände können kurz- oder langfristig, bewusst oder unbewusst ablaufen, offen oder verdeckt geäußert werden, Einzelne oder Gruppen betreffen. Die nachfolgende Übersicht zeigt eine Auswahl "typischer" Indikatoren:

Widerstände

Menschen reagieren auf Veränderungen mit einem erhöhten Energiepotenzial. Systemisch ausgedrückt wird Widerstand erzeugt, um ein stabiles System im Gleichgewicht zu halten. Aus Sicht des Unternehmens für erforderlich gehaltene Veränderungsprojekte kollidieren also mit einem an sich sehr sinnvollen Mechanismus (Stabilität ist für Verlässlichkeit, Vertrauen und gleichbleibende Qualität unverzichtbar). In diesem Spannungsfeld kommt es für die Verantwortlichen darauf an, die Ursachen möglicher Widerstände zu erkennen, um angemessen und verantwortungsvoll agieren und reagieren zu können. Ursachen für Widerstände sind z.B.:

Ursachen für Widerstände

Eher unbewusst entwickeln sich Ängste, die aus einer (subjektiv) empfundenen Bedrohung wichtiger Bedürfnisse resultieren.

Für das Projektteam bedeutet dies, den Kontakt mit den betroffenen Mitarbeitern so früh wie möglich zu suchen, umfassend zu informieren, um Vertrauen zu werben und eventuelle Bedenken, aber auch Anregungen und Erfahrungen soweit möglich aufzugreifen. Die "Lösung" dieser Problematik liegt in einer konsequenten Partizipation, auf die im nächsten Abschnitt noch näher eingegangen wird.

Widerstand kann aber auch von designierten Projektteammitgliedern kommen, und zwar um so mehr, je unklarer ihnen der Projektauftrag und / oder die Rahmenbedingungen ihres Projektengagements erscheinen. Es ist daher wichtig, für einen klaren Auftrag zu sorgen und mit den jeweiligen Linienvorgesetzten konkrete und verlässliche Absprachen bezüglich Zeitbedarf und Entlastung vom Tagesgeschäft zu treffen. Dabei sollte sich der Projektleiter auf den Auftraggeber, auf die Geschäftsleitung und auch auf eventuelle Sponsoren stützen können.

Partizipation

Partizipation heißt, "Betroffene zu Beteiligten zu machen". Dahinter steht die Erfahrung, dass Menschen sich leichter auf Veränderungen einlassen können, wenn sie in die Prozesse einbezogen werden. Die Beteiligung vermittelt das Gefühl, "wichtig" zu sein und ernst genommen zu werden. Hier wird erlebbar, dass das Unternehmen Wert auf die Meinung und Erfahrung des Einzelnen legt und sich um seine Sorgen, Bedenken und Erwartungen kümmert. Darin liegt auch eine Form der Anerkennung, die bekanntlich für die Motivation der Mitarbeiter besonders wichtig ist. Hinzu kommt noch ein ökonomischer Aspekt. Lösungen werden durch die Beteiligung der Betroffenen, die ja über ein riesiges Erfahrungspotenzial verfügen und "ihren Bereich" sehr genau kennen, praxisnäher und damit funktionsfähiger. Partizipation kann außerdem als fester und wesentlicher Bestandteil des Projektmarketings betrachtet werden, das ja Akzeptanz und Adaption der Veränderungsmaßnahmen unterstützen muss.

<media 696>Wesentliche Ziele der Partizipation</media>

Partizipation braucht, soll sie glaubwürdig und effektiv sein, einige Voraussetzungen:

Voraussetzungen Partizipation

Verschiedene Formen der Partizipation, die sich in ihrer Intensität unterscheiden, sind möglich:

  • Information der Mitarbeiter: Nach Möglichkeit sollte noch vor dem Start des Projektes eine allgemeine Information (je nach Brisanz und Tragweite des Vorhabens per Rundschreiben, Mail, Aushang oder in einer Versammlung), in der Ausgangslage / Anlass und (grobe) Zielsetzung beschrieben werden, an alle Mitarbeiter gehen. Dies verhindert am besten die Entstehung von Gerüchten, die - sind sie erst einmal in Umlauf - die Projektarbeit erheblich erschweren und nur noch sehr mühsam (und bisweilen gar nicht) ausgeräumt werden können. Weitere Informationen müssen folgen, um für ausreichend Transparenz zu sorgen und den Betroffenen schon frühzeitig und damit ohne Zeitdruck an die Veränderungen heranzuführen. Dies kann zu bestimmten Meilensteinen oder am Ende der jeweiligen Projektphasen geschehen. Darüber hinaus ist an eine "permanente" Berichterstattung (Projektmarketing!) z.B. in der Hauszeitschrift zu denken.

  • Meinungen berücksichtigen: Hier handelt es sich um eine deutlich intensivere Form der Partizipation. Die Mitarbeiter bekommen Gelegenheit, ihre Meinung zum Projekt allgemein, zu sich abzeichnenden Lösungswegen, vielleicht auch zu Detailfragen zu äußern. Damit kann der Mitarbeiter mehr oder weniger Einfluss auf die Ergebnisse der Projektarbeit nehmen. Lassen die Vorgaben und Bedingungen gar keine Einflussnahme der betroffenen Mitarbeiter zu, sollte das eindeutig kommuniziert werden, da sonst der Eindruck einer "Scheinpartizipation" entsteht. Die Betroffenen würden sich reingelegt fühlen, das Vertrauensverhältnis wäre nachhaltig beschädigt. Wege zur Meinungsbildung sind z.B. Interviews, Mitarbeiterbefragungen oder Workshops.

  • Mitarbeit: Diese Form der Mitarbeiterbeteiligung ist charakteristisch für Projektarbeit, weil das Projektteam ja in aller Regel aus Mitarbeitern der betroffenen Bereiche zusammengesetzt wird. Wenn diese Mitarbeiter auch noch das Vertrauen ihrer Kollegen haben, können auch deren Vorstellungen und Ideen, aber auch eventuelle Bedenken einfließen. Dies wird die Akzeptanz fördern und damit die Umsetzung der Projektergebnisse wesentlich erleichtern.

  • (Mit-)Entscheid: Noch intensiver und nachhaltiger gestaltet sich Partizipation, wenn die Betroffenen in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dies kann in Teilbereichen - z.B. bei der Auswahl von Lösungsalternativen oder bei Vorgehensfragen in Einzelfällen - durchaus möglich sein. Es liegt auf der Hand, dass Lösungen, die mitentschieden wurden, von Mitarbeitern mitgetragen werden. Als "Krönung" der Beteiligung kann das "Autonome Design" bezeichnet werden, das die eigenverantwortliche Gestaltung und Entscheidung durch die Betroffenen (Benutzer) vorsieht. Für diese Form gibt es allerdings nur wenige Beispiele.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass mit steigender Intensität der Mitarbeiterbeteiligung die Chancen für eine erfolgreiche Realisierung von Veränderungsprozessen größer werden. Nicht immer wird das wünschenswerte Ausmaß der Beteiligung machbar sein (z.B. aus Zeitgründen oder aufgrund spezifischer Rahmenbedingungen), in jedem Fall sollte aber für eine ausreichende und vor allem rechtzeitige Information der betroffenen Mitarbeiter gesorgt werden, wobei nicht nur die positiven Auswirkungen zu kommunizieren sind. Mitarbeiter müssen wissen, was auf sie zukommt. Beschönigungen beschädigen nur die Vertrauensbasis.

Eine weitere Entscheidung betrifft die Auswahl: Soll es eine persönliche Mitwirkung aller Betroffenen geben oder ist auf Repräsentanten zurückzugreifen? Abhängig ist dies in erster Linie von der Anzahl der Betroffenen. Zur aktiven Mitarbeit - z.B. im Projektteam - können im Allgemeinen nur einzelne Vertreter der betroffenen Bereiche herangezogen werden. Eine repräsentative Mitwirkung funktioniert immer dann recht gut, wenn die (von den Betroffenen oder vom Management) ausgewählten Mitarbeiter das Vertrauen und die Akzeptanz ihres Bereiches besitzen.

Schließlich ist noch zu klären, zu welchen Zeitpunkten die Partizipation erfolgen soll. Nicht in allen Phasen eines Projektes ist sie möglich oder sinnvoll. Denkbar ist z.B. folgender Weg:

Vor dem Projektstart --> Berufung der Teammitglieder + Information über Anlass, Ausgangslage und Ziele an alle Mitarbeiter

am Ende der Vorstudie --> Präsentation der Lösungsvarianten inkl. Meinungsbildung - Bekanntgabe der Entscheidung

Hauptstudie/ Teilstudie --> Informationen zu ausgewählten Meilensteinen

vor der Einführung --> ausführliche Information an alle Mitarbeiter, z.B. in einer Versammlung + Einleitung eventueller Qualifikationsmaßnahmen - Begleitung in den ersten Monaten der neuen Situation (durch Prozessberater).

Dem Projektteam stehen verschiedene Werkzeuge zur Verfügung, um die betroffenen Mitarbeiter angemessen zu beteiligen. So kann mit Hilfe einer "Betroffenheitsanalyse", die am besten zu Projektbeginn gemeinsam erarbeitet wird, sehr genau ermittelt werden, welche Mitarbeitergruppen wie stark und mit welcher Wirkung von den anstehenden Veränderungen berührt sein werden.

Betroffenheitsanalyse

Um die hierfür erforderlichen Informationen zu bekommen, gibt es wiederum mehrere Möglichkeiten:

Informationen

In einem zweiten Schritt ist dann mit einer "Beteiligungsanalyse" zu klären, welche Mitarbeitergruppen wie und in welchen Phasen in die Projektarbeit einbezogen werden sollen bzw. können. Als vorteilhaft erweist es sich, wenn Vertreter der Betroffenen an dieser Analyse mitwirken.

Beteiligungsanalyse

Die Wahl der "richtigen" Form der Partizipation ergibt sich letztlich aus einer Gegenüberstellung von:

Beteiligungserfordernisse und Bedürfnisse

Es kann natürlich sein, dass manche Mitarbeiter kein Interesse an der Mitwirkung bei Veränderungsprozessen haben, obwohl sie stark betroffen sind. Sie trotzdem zu einer Beteiligung zu zwingen, ist in der Regel für beide Seiten frustrierend und führt nicht zum Erfolg. Sinnvollerweise sollte die Fachbereichsführung nach den Ursachen des Desinteresses forschen.

Mitunter sind aber auch betroffene Abteilungen nicht bereit, wichtige Mitarbeiter für die Projektarbeit freizustellen - z.B. aufgrund mangelnden Interesses oder fehlender Ressourcen. Hier muss der Projektverantwortliche

  • durch klare Darstellung der Ziele und mögliche Auswirkungen des geplanten Projektes auf die Abteilung aufzeigen, wie stark der Bereich vom Projekt betroffen ist
  • durch Information darüber, in welcher Form die betroffenen Mitarbeiter / Abteilungen einbezogen werden und sich beteiligen können, Interesse an der Mitarbeit wecken
  • mögliche Konsequenzen aufzeigen, die sich dadurch ergeben können, dass die Abteilung nicht mitarbeitet (z.B. einseitige Lösungen, die aus Unkenntnis nicht die echten Bedürfnisse der Abteilung berücksichtigen).

Sind fehlende Ressourcen die Ursache für mangelnde Beteiligung, müssen möglichst tragfähige Kompromisse gefunden werden, die eine angemessene Partizipation gewährleisten.

Noch ein Wort zur Beteiligung der Personalvertretungen: Abgesehen von den zahlreichen gesetzlichen Bestimmungen, die die Einbeziehung der Personal- oder Betriebsräte im Detail regeln, empfiehlt sich generell eine frühzeitige und umfassende Information über alle wichtigen Aspekte der Projektarbeit. Zurückhaltung oder Unvollständigkeit würden vermutlich sehr schnell Vorbehalte entstehen lassen, die ein Projekt und insbesondere seine Realisierung behindern oder zumindest erschweren können. Eine direkte Beteiligung - etwa in Form einer Mitarbeit im Projektteam - verbietet sich jedoch in aller Regel, da dies mit der wichtigen Kontrollfunktion der Personalvertretung kollidiert. Beteiligung bedeutet hier also in erster Linie Information sowie die Möglichkeit der Personalvertretung, zu den Projekten Stellung zu nehmen und die Interessen der Mitarbeiter zur Geltung zu bringen.

Projektmarketing

Eine Schlüsselrolle für den Projekterfolg spielt das Projektmarketing. Dabei geht es darum, Idee, Anlass, Ziele, Lösungswege und Nutzen dem Projektumfeld aktiv darzustellen. Erfahrungsgemäß hängt der Erfolg eines Projektes nicht selten fast mehr vom Marketing als von der Qualität der Ergebnisse ab. Gute Arbeit mit hervorragenden Resultaten allein ist noch kein Garant dafür, dass die Lösungen tatsächlich auch gewünscht bzw. akzeptiert werden. Projektarbeit beinhaltet somit auch umfangreiche "verkäuferische” Aktivitäten, die frühzeitig geplant werden müssen, um über die erforderlichen Ressourcen verfügen zu können. Projektmarketing stellt eine Kernaufgabe des Projektleiters dar, der immer auch ein guter Verkäufer sein muss. Das ist bei schwierigen und heiklen Projekten sogar noch wichtiger als die inhaltlich / fachliche Qualifikation, die über entsprechende Experten aus den Fachbereichen in das Projekt eingebracht werden kann.

Zwei Aspekte stehen dabei im Vordergrund:

  1. Die Schaffung einer Projektidentität , um die Wahrnehmung und die Akzeptanz eines Projektes innerhalb des Unternehmens zu fördern
  2. Medien- und Öffentlichkeitsarbeit , die je nach Projektinhalten innerhalb des Unternehmens und / oder in Richtung Unternehmensumwelt für eine positive Transparenz sorgen muss und damit den Boden für eine erfolgreiche Umsetzung bereitet.

Bereits im Vorfeld der Präsentation der Projektidee ist ein umfassendes Marketing unverzichtbar, um sowohl die Chancen für die Antragsbewilligung zu erhöhen, als auch den Grundstein für eine ausreichende Unterstützung aller relevanten Interessengruppen (Stakeholder) zu legen. Wenn auch oftmals ein objektiver Bedarf vorliegt (z.B. kann eine Leistung einfacher und / oder kostengünstiger erbracht bzw. ein Prozess effektiver und kundenorientierter gestaltet werden), so ist dieser Sachverhalt nicht immer den Entscheidern oder den betroffenen Bereichen bewusst. Es muss also nicht nur der Bedarf ermittelt werden, sondern auch bei den Betroffenen das entsprechende Bedürfnis geweckt werden. Die "klassischen" Elemente des Projektmarketings (siehe nachstehende Übersicht) zielen somit auch darauf ab, die Willigkeit zur Projektdurchführung zu fördern.

Projektmarketing

Wer immer ein Projekt beantragt, braucht die rückhaltlose Unterstützung

  • der Unternehmensleitung Die Gewinnung eines Sponsors, der mit dem Gewicht seiner Position und seines Ansehens hinter der Projektidee steht und offensiv für ihre Realisierung eintritt, erweist sich meist als äußerst hilfreich.
  • des Middle-Managements Die Führungskräfte der betroffenen Mitarbeiter bzw. die Leiter der betroffenen Bereiche müssen als Fürsprecher gewonnen werden - schließlich stellen sie die Ressourcen zur Verfügung.
  • der betroffenen Mitarbeiter Durch klare Information und das Aufzeigen des Nutzens für das Unternehmen sowie die Mitarbeiter selbst, kann der notwendige Änderungswunsch entwickelt werden. Gegen den Widerstand der Betroffenen lässt sich kein Projekt erfolgreich durchführen.

Jede sich bietende Gelegenheit sollte genutzt werden, um z.B. in Einzelgesprächen mit den Führungskräften und Bereichsleitern, in Strategie-Sitzungen, Qualitätszirkeln und sonstigen KVP-Aktivitäten (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), sowie in Workshops oder Informationsveranstaltungen mit betroffenen Mitarbeitern für die Projektidee zu werben, Bedenken zu erkennen und offensiv anzusprechen sowie Bedürfnisse und Anregungen aufzunehmen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse und Informationen können dann von Anfang an in die Planung einfließen.

Sofern weitere Interessengruppen (Stakeholder) - z.B. Kunden, Eigentümer, Partner, Anteilseigner u.a. – erkennbar betroffen sind, sind auch diese in die Marketingaktivitäten einzubeziehen.

Die nachfolgende Liste zeigt eine Auswahl möglicher Marketingmaßnahmen:

  • Herausgabe einer eigenen Projektzeitschrift
  • Gestaltung einer eigenen Seite oder Ecke in der Hauszeitschrift
  • ein einprägsamer und selbstsprechender Projektslogan
  • ein positiv besetzter und anschaulicher Projektname
  • ein eigenes Projektlogo
  • offene und zentral gelegene Projekträume
  • "Kundenorientierung"
  • Informationsmarkt
  • Vermeidung offizieller, negativ besetzter Informationskanäle
  • einmalige, aufsehenerregende Aktionen
  • Informationen am schwarzen Brett über Projektmitarbeiter
  • Workshops zur Meinungsbildung
  • Informationspräsentationen, Diskussionsveranstaltungen
  • Rundbriefe.

Kick-off-Meeting

Nachdem das Bewilligungsgremium den Projektantrag genehmigt hat, soll nun der offizielle "Startschuss" erfolgen. Allen Beteiligten muss klar werden, dass es jetzt wirklich los geht. Das bedeutet konkret: Alle erforderlichen Ressourcen sind bereit zu stellen.

Teilnehmer am Kick-off-Meeting sollten sein:

  • Die Auftraggeber / Entscheider
  • Vorstand / Geschäftsleitung (falls nicht selbst Auftraggeber / Entscheider)
  • der designierte Projektleiter
  • die leitenden Mitarbeiter aus den betroffenen Einheiten
  • eventuelle Sponsoren / Promotoren.

Folgende Ziele / Themen stehen im Vordergrund:

  • Projektauftrag mit allen Beteiligten klären und abstimmen
  • Rahmenbedingungen des Projektes klären
  • Projektleiter mit der endgültigen Formulierung des Projektauftrages beauftragen (inkl. Termin zur Entscheidungsvorlage)
  • Projektteammitglieder auswählen (inkl. Ressourcenzusage der betroffenen Bereichsleiter)
  • die Bedeutung des Projektes für das Unternehmen bewusst machen
  • eine breite Unterstützung durch Vorstand / Geschäftsleitung, Auftraggeber / Entscheider und die Leiter der betroffenen Bereiche sicherstellen
  • "Motivationsschub".

Auftraggeber / Entscheider bzw. Geschäftsleitung spielen hierbei eine besonders wichtige Rolle, denn vielfach entscheidet sich bereits zu diesem Zeitpunkt, ob das Projekt überhaupt Aussicht auf Erfolg hat. In ihrer Vorbereitung auf das Kick-off-Meeting sollten sie sich über die Projektziele klar werden und den für das Projekt notwendigen Handlungsspielraum eröffnen.

Für die Leiter der betroffenen Bereiche besteht bereits bei dieser Sitzung die Möglichkeit, aktiv an der Gestaltung des Vorhabens mitzuwirken und ihre Interessen, Vorstellungen und eventuellen Bedenken einzubringen. Schließlich haben sie die erforderlichen personellen Kapazitäten bereitzustellen. Ihre Zustimmung stellt eine feste Zusage dar, auf die sich insbesondere der Projektleiter und sein Team verlassen können müssen. Auch weitere Formen der Beteiligung sowie die Informationswünsche sind abzuklären.

Hauptaufgabe des Projektleiters in diesem Meeting ist es, eindeutige und klare Aussagen bzw. Zusagen der Auftraggeber / Entscheider sowie der Leiter der betroffenen Bereiche zu erlangen. Zu klären sind u.a. die Projektorganisation, Termine, Budget und Ressourcen. Dies mag nicht immer ganz leicht sein und ein gewisses Maß an "Hartnäckigkeit" und Durchsetzungsvermögen erfordern. Der Projektleiter muss sich aber bewusst sein, dass er letztlich allein am Erfolg des Projektes gemessen wird. Ohne ausreichende Unterstützung aller Beteiligten ist der kaum zu erreichen.

Erste Projektsitzung

Ein wesentliches Charakteristikum des Projektbeginns ist die natürlicherweise bei allen Beteiligten vorhandene Unsicherheit. Hinzu kommen unterschiedliche Interessen, Erwartungen und Befürchtungen. Solange diese Punkte nicht geklärt sind, ist eine effiziente Zusammenarbeit nicht zu erwarten. Die Projektteammitglieder müssen möglichst schnell miteinander in Kontakt kommen, ihre zum Teil vielleicht sehr unterschiedlichen Vorstellungen kennenlernen und angleichen und sich vor allem hinsichtlich der Projektziele verständigen. Der Projektleiter hat mit der ersten Projektsitzung ein Instrument, das ihm hilft, den notwendigen Teamfindungsprozess einzuleiten und seine Fähigkeiten und seinen Willen zur Führung zu verdeutlichen. Gleichzeitig können in der ersten Sitzung die Beziehungen zwischen Projektmitarbeitern und dem Leiter geklärt sowie die Voraussetzungen zur Kooperation geschaffen werden. Die folgende Grafik zeigt die wichtigsten Klärungspunkte und gibt Hinweise für die Vorbereitung, die Durchführung und die Steuerung dieser entscheidenden Sitzung:

<media 260>Erste Projektsitzung</media>

Schon mit der Eröffnung der ersten Projektsitzung werden Weichen für die künftige Zusammenarbeit gestellt. Eine wirklich freundliche Begrüßung, die den Teilnehmern das Gefühl vermittelt, willkommen und wichtig zu sein ("Ich freue mich, dass Sie heute hier sein können ...") und eine durchaus persönliche Vorstellung des Projektleiters helfen bereits, den "Bann" der Unsicherheit und des Abwartens zu durchbrechen. Wird die Bedeutung des Projektes bewusst gemacht und werden die Chancen und Gestaltungsmöglichkeiten des Projektteams aufgezeigt, trägt das ebenfalls zu einer positiven Einstimmung bei.

Eine ausführliche Vorstellungsrunde der Teammitglieder, die offen oder auch strukturiert ablaufen kann (z.B. "Wer bin ich? Wo komme ich her? Was will ich hier? Wie stelle ich mir die Zusammenarbeit vor? ..."), "erzwingt" schon zu einem frühen Zeitpunkt die aktive Beteiligung der Teilnehmer und wirkt so der anfänglichen Passivität entgegen. Dabei gibt der Projektleiter mit seiner Vorstellung Hinweise auf die gewünschte Intensität und Ausführlichkeit. Anschließend müssen die Sitzungsziele geklärt und die daraus resultierenden Teilschritte (TOPs) vereinbart werden. Es reicht nicht, den vorbereiteten Gruppenarbeitsplan nur vorzustellen, um dann danach zu verfahren. Erst wenn sichergestellt ist, dass alle Beteiligten sowohl die Ziele als auch die einzelnen Arbeitsschritte einheitlich verstehen und akzeptieren, ist eine effektive Sitzung zu erwarten. Der gut sichtbar aufgehängte Gruppenarbeitsplan dient dann als Wegweiser und Kontrollinstrument.

GAP

Für die Zusammenarbeit ist es wichtig, möglichst früh Wünsche und Erwartungen, aber auch eventuelle Befürchtungen zu artikulieren. Manches kann der Projektleiter sofort klären bzw. ausräumen oder korrigieren, anderes muss erst noch recherchiert, auf jeden Fall aber im Auge behalten werden. Solche Punkte sind unbedingt in einem (offenen) Protokoll festzuhalten. Die Teammitglieder müssen erleben können, dass ihre Gedanken und Anliegen ernst genommen und beachtet werden.

Absprachen, Aufgaben, Termine und Regelungen sind ebenfalls zu visualisieren. Um die Verteilung von Aufgaben klar und verbindlich zu gestalten, empfiehlt sich die Visualisierung in einem "Aktionsplan", der z.B. auf einer Pinnwand vorbereitet ist:

Aktionsplan

Regeln der Zusammenarbeit werden am besten auf einem Flipchartbogen notiert, der in jeder Sitzung, gut sichtbar platziert, als Orientierungshilfe für den Umgang miteinander dienen kann. Bei der Zusammenstellung solcher "Spielregeln" sollten zunächst die Teammitglieder ihre Vorstellungen äußern können. Die Sammlung kann im Verlauf der Projektarbeit bei konkreten Anlässen (z.B. sich wiederholende Unpünktlichkeit) erweitert werden. Hier drückt sich auch ein Grundsatz der Teamarbeit aus, der für die erfolgreiche Bearbeitung von Projekten besonders wichtig ist: Die Teammitglieder verfügen über individuelle Potenziale an Erfahrungen, Kreativität und Ideenreichtum. Und diese Potenziale gilt es zu erschließen und zusammenzuführen. Das gelingt aber nur, wenn der Projektleiter dies zulässt, seinen Teammitgliedern etwas zutraut und sich selbst mehr als Lenker (Moderator) des Teamarbeitsprozesses versteht.

Die erste Sitzung sollte auch der Klarstellung der Rechte und Pflichten eines Projektleiters, seiner Befugnisse und Kompetenzen dienen.

Teamentwicklungsprozess

Wann immer Menschen zusammenkommen, um miteinander etwas zu tun, begeben sie sich in einen dynamisch ablaufenden Prozess, der in mehreren Phasen abläuft. Die Kenntnis der typischen Entwicklungsprozesse erleichtert dem Projektleiter die Arbeit, weil er so die einzelnen Phasen bewusst gestalten und damit die Teambildung fördern kann.

<media 493>Phasen der Gruppenentwicklung</media>

Dieser Phasenverlauf darf nicht als kontinuierlicher Entwicklungsprozess gesehen werden. Selbst wenn den hier unterschiedenen Phasen jeweils genügend Raum gegeben wird, muss in jedem Augenblick mit "Rückschlägen" gerechnet werden. So kann sich in der Arbeitsphase trotz der vorherigen Bemühungen ein Defizit an Zielklarheit herausstellen. Das Team muss dann zurück ins "storming" und die Ziele (Sitzungsziele oder Projektziele) erneut so lange diskutieren, bis Einvernehmen hergestellt werden kann. Denkbar ist auch, dass sich in der Hektik des Geschehens (z.B. durch Termindruck oder ungenügende Ressourcen ausgelöst) der Umgangston nachhaltig verschärft, was vielleicht ein paar zusätzliche Regeln für den Umgang miteinander erforderlich macht.

Die Kenntnis dieses Entwicklungsgeschehens bietet dem Projektleiter sowohl Ansätze für die Gestaltung der Zusammenkünfte als auch wichtige Hinweise für die Steuerung des Arbeitsprozesses. Entscheidend ist, dass er Störungen im Team wahrnimmt und gemeinsam bearbeitet. Störungen haben Vorrang!

Die nachfolgende Übersicht zeigt Ansätze zur effektiven Teamsteuerung:

<media 638>Teamsteuerung</media>

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 110 ff.)