Projektaufbauorganisation

Die Projektaufbauorganisation sollte nicht unterschätzt werden. "Klare Rollenverteilungen und die Festlegung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung gehören zu einer effizienten Projektarbeit genauso wie das für die Linienorganisation gilt."

Projektaufbauorganisation

Gestaltungsprinzipien

Klare Rollenverteilungen und die Festlegung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung gehören zu einer effizienten Projektarbeit genauso wie das für die Linienorganisation gilt. Innerhalb der Projektaufbauorganisation werden die Projektbeteiligten definiert, die für jedes einzelne Projekt individuell eingesetzt und zeitlich befristet bestimmt werden. Daneben werden die Koordination und Steuerung der Projekte übergreifend geregelt, die Schnittstellen zur Linienorganisation beschrieben und durch die Aufbauformen die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zwischen den Projektbeteiligten festgelegt. Innerhalb der Linienorganisation gibt es Stellen, die dauerhaft Aufgaben im Rahmen der Projektarbeit wahrnehmen wie Geschäftsleitung, Leitung Informatik / Organisation, Revision u.a. Die Ausgestaltung der Projektaufbauorganisation hängt von folgenden Faktoren ab:

- Art des Projektes

- Größe des Projektes

- Bedeutung des Projektes

- Dringlichkeit des Projektes

- aktuelle Projektphase

- Formen der Beteiligung der Betroffenen

- Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter

- Anzahl der betroffenen Bereiche

- vorhandene Regelungen zur Projektorganisation

- gesetzliche Vorschriften

- Form der Zusammenarbeit mit Externen

- Unternehmenskultur

- Projektklasse

Es kann sinnvoll sein, die Projektorganisation nach Abschluss von Projektphasen zu ändern.

Projektbeteiligte

Rollen von Projektbeteiligten, die dauerhaft gültig und besetzt sind, zählen zur Projektrahmenorganisation. Rollen eines einzelnen Projektes bilden die Einzelprojektorganisation. Bei jedem Projekt werden prinzipiell zwei Ebenen unterschieden:

- Auftraggeber (der das Projekt "will")

- Auftragnehmer (der das Projekt "macht").

Diese Polarität wird im Rollenverständnis in Projekten spürbar. Sie beeinflusst die Teamarbeit und die Zusammenarbeit in den Gremien. Zu der Projektrahmenorganisation zählen die Gremien und Stellen, die für das Multiprojektmanagement sowie für das Projektmanagementsystem verantwortlich sind. Die Einzelprojektorganisation umfasst Stellen in der Linienorganisation, die spezielle Aufgaben in einem konkreten Projekt wahrnehmen, und in jedem Projekt festzulegende Rollen und Entscheidungsinstanzen.

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Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung wichtiger Rollen im Projekt

Projektleiter

Der Projektleiter ist verantwortlich für die fristgerechte Bereitstellung und für die Qualität der im Auftrag geforderten Leistungen. Er beantragt Personal und sonstige Ressourcen und ist zuständig für die Projektplanung, -diagnose und -steuerung sowie für die Führung der Projektmitarbeiter. Der Projektleiter oder Projektmanager leitet und führt komplexe Projekte selbständig. Da Erfolg oder Misserfolg eines Projektes sehr stark von der Person des Projektleiters abhängen, sollte der Projektleiter neben seinen fachlichen Fähigkeiten auch die erforderlichen persönlichen Eigenschaften mitbringen. Die Projektleiterrolle wird aus der Linienorganisation nach vorgegebenen Anforderungsprofilen besetzt.

- Freude an der Verantwortung

- Teamorientierung

- Moderation

- Mitarbeiterführung

- richtige und rasche Risikobeurteilung

- Denkvermögen in Prioritäten

- Ausdauer ohne Pedanterie

- ausreichende Fachkenntnis

- Streben nach Wirtschaftlichkeit

- Delegieren können

- Objektivität

- Verhandlungsgeschick

- Selbstdisziplin

- Termintreue, Pünktlichkeit

- Organisationstalent

- Autorität

- Koordinationsfähigkeit

- Kommunikationsfähigkeit

- rasche Auffassungsgabe

- systematische, rationelle Arbeitsweise

- guter Administrator

- ständige Lernbereitschaft

- geistige Beweglichkeit

- spezielle Fachkenntnisse

- richtige Selbsteinschätzung

In einigen Unternehmen haben sich Ressourcenpools für Projekte etabliert wie folgendes Beispiel einer Rollenbeschreibung zeigt:

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Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter realisieren, koordiniert durch den Projektleiter, die Aufgaben im Projekt. Je nach Form der Delegation planen und steuern sie ihre Arbeitspakete weitgehend selbst. Bei großen Projekten gibt es oftmals ein Kernteam von max. 3 - 4 Mitarbeitern. Abhängig von den Anforderungen in den verschiedenen Phasen kann die Zusammensetzung der Gruppe wechseln.

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Lenkungsausschuss / Entscheidungsgremium

Der Lenkungsausschuss (oder Project Steering Committee) setzt sich aus leitenden Mitarbeitern der wesentlich betroffenen Einheiten zusammen und entscheidet über die Organisation des Projektes. Er stellt personelle Ressourcen bereit und entscheidet an den Meilensteinen und bei wichtigen Anlässen über Projektergebnisse und über das Vorgehen im Projekt. Er entscheidet über kleinere Planabweichungen und informiert das Bewilligungsgremium bei größeren Planabweichungen. Er wird für jedes Projekt ab einer bestimmten Größe (Projektklasse) gebildet. Bei großen Projekten mit geschäftspolitischen Auswirkungen wird der Lenkungsauschuss meist mit Mitgliedern der Unternehmensleitung besetzt. Die personelle Besetzung der Lenkungsauschüsse kann für mehrere Projekte identisch sein, so dass in der Praxis häufig mehrere Projekte von einem Lenkungsausschuss gesteuert werden. Da die zusammengefassten Projekte selten den gleichen Endtermin haben und immer wieder neue Projekte generiert werden, kann ein Lenkungsausschuss in dieser Form zu einem dauerhaften Gremium werden.

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Auftraggeber

Die Rolle des Auftraggebers übernimmt der Fachbereichsleiter der Betroffenen, der die Kosten für das Projekt trägt und den größten Nutzen aus dem Projektergebnis ziehen kann. Aus seinem Fachbereich heraus wurde der Antrag gestellt, der zum Projekt geführt hat. Der Auftraggeber ist Mitglied des Lenkungsausschusses, führt als Vorsitzender durch die Sitzungen und ist für den Projektleiter der erste Ansprechpartner für Entscheidungen außerhalb seines Kompetenzrahmens. Sind vom Projekt mehrere Fachbereiche gleichermaßen betroffen, so werden die Kosten nach einem zu bestimmenden Schlüssel auf die Fachbereiche verteilt. Der Lenkungsausschuss wird dann entweder im Wechsel geleitet oder ein Mitglied der Unternehmensleitung wird zum Vorsitzenden ernannt.

Antragsteller

Antragsteller für Projekte kann im Grunde jeder Mitarbeiter eines Unternehmens sein. So werden die Mitarbeiter durch das Vorschlagswesen aufgefordert, permanent über Verbesserungen nachzudenken und diese entsprechend einzureichen. IT / Organisation, Forschung und Entwicklung, Marketing, Betriebstechnik und einige Spezialisten mit Querschnittsaufgaben (Revision, Steuer, Recht) haben in ihren Stellenbeschreibungen den generellen Auftrag, Projekte zu initiieren und auf mögliche Verbesserungen / Änderungen aufmerksam zu machen. Deshalb kommen die Antragsteller sehr oft aus diesen Bereichen. Auch wenn viele Ideen von Mitarbeitern kommen, so ist mindestens die Unterstützung des Vorgesetzten nötig, um einen erfolgreichen Antrag zu stellen. Die Ideen werden dann innerhalb der Gruppe / Abteilung besprochen und dann durch den Vorgesetzten als Antragsteller eingereicht.

Bewilligungsgremium

Das Bewilligungsgremium (oder Decision Committee) ist die oberste Entscheidungsinstanz für Projekte. Diese Instanz tagt periodisch (2-4 x im Jahr), prüft alle eingehenden Projektanträge und entscheidet darüber. Das Bewilligungsgremium vergibt Projektprioritäten, holt Stellungnahmen ein, entscheidet über notwendige Ressourcen, über die Zusammensetzung des Lenkungsausschusses und greift bei grösseren Planabweichungen ein. Es stellt beim Multiprojektmanagement die Verbindung zur Geschäftspolitik und Strategie sicher und ist daher oft mit der Unternehmensleitung identisch. Um sich fachlich stärker konzentrieren zu können, werden nicht selten für spezielle Projektarten (IT-Projekte, Bauprojekte) eigenständige Bewilligungsgremien (Informatik-Ausschuss, Investitionsausschuss) gebildet. Kleinere Projekte werden von einem eigenständigen Bewilligungsgremium, das mit Abteilungs- / Bereichsleitern besetzt ist, genehmigt und übergreifend gesteuert. Das Bewilligungsgremium wird je nach Projektklasse besetzt. Innerhalb von Fachbereichen gibt es in der Praxis eigenständige Bewilligungsgremien, die bereichsbezogen Projekte übergreifend steuern.

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Sponsor

Der Sponsor ist ein ranghoher (erste oder zweite Ebene) Förderer des Projektes, der sich offiziell zu dieser Rolle bekennt und bei Schwierigkeiten kraft seiner Autorität dem Projekt Rückendeckung verleiht. In großen Unternehmen und Institutionen können die erste und zweite Ebene nur in wenigen Projekten im Lenkungsausschuss vertreten sein. Durch die Benennung eines Sponsors kann dennoch der hohe Stellenwert des Projektes für das Unternehmen ausgedrückt werden. Wird dem Projektleiter ein leichter Zugang zum Sponsor ermöglicht, können viele Konflikte auf direktem Wege gelöst werden und durch Auftritte bei offiziellen Anlässen erfolgreich Projekt-Marketing betrieben werden.

Projektservicestelle (Projekt-Office)

Die Projektservicestelle (Projekt-Office) als dauerhafte Einrichtung gibt den Projekten den methodischen Rahmen und Standards für das Projektmanagement vor und unterstützt Projektleiter und Projektmitarbeiter in der Anwendung. Innerhalb des Multi-Projektmanagements unterstützt sie das Bewilligungsgremium bei der Begutachtung von Projektanträgen, prüft Anträge auf Vollständigkeit und Ordnungsmäßigkeit, gibt Antragstellern Hilfestellung bei der Antragsformulierung und spricht Empfehlungen zur Klassifizierung der Projektanträge aus. Sie erhält regelmäßig die Statusberichte der Projekte und fasst diese zu übergreifenden Berichten zusammen, damit das Bewilligungsgremium die Einsatzmittel steuern kann. Sie gibt den Mitgliedern im Lenkungsausschuss Hilfestellungen bei der Entscheidungsfindung im Projektverlauf, prüft Projektergebnisse methodisch und sorgt für eine projekt- und fachgebietsübergreifende Koordination. Sie entwickelt das Projektmanagement im Unternehmen weiter, plant in Abstimmung mit der Personalabteilung (Aus- und Fortbildung) Schulungsmaßnahmen für Projektmanagement und übernimmt die Pflege des Projektleitfadens und Projektmanagement-Handbuches.

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Die organisatorische Einordnung der Projektservicestelle ist abhängig vom Gültigkeitsbereich des Projektmanagement-Systems und der Projekt- und Führungskultur im Unternehmen.

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Vorstand (Geschäftsleitung)

Der Vorstand (Geschäftsleitung) ist das oberste Bewilligungsgremium für Projekte. Er entscheidet über Vorhaben, die von strategischer Bedeutung sind und alle Bereiche des Unternehmens betreffen. Er löst in Vorstandssitzungen Projektideen aus. In Konfliktfällen oder bei übergreifendem Steuerungsbedarf wird der Vorstand als letzte Entscheidungsinstanz angerufen. Er verabschiedet die jährliche Budgetplanung und gibt damit den Rahmen für Investitionen und Kapazitäten für die Projekte vor. Ist der Lenkungsausschuss eines Projektes mit dem Vorstand identisch, zeigt dies den hohen Stellenwert des Projektes für das Unternehmen. Dies ermöglicht kurze Entscheidungswege, motiviert die Projektbeteiligten ("Wir berichten direkt an den Vorstand!") und erleichtert merklich die Projektarbeit. In der Praxis verschieben sich allerdings häufig die Prioritäten und der Vorstand ist für das Projekt nur noch schwer zu erreichen. Auch wenn der Vorstand in zu vielen Lenkungsausschüssen vertreten ist, kann die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität der Projektarbeit darunter leiden.

Funktional Beteiligte / Fachbeauftragte

Es gibt Fachgebiete, die in nahezu allen Projekten angesprochen werden, meist gesetzliche Vorgaben betreffen und übergreifende Auswirkungen haben. Sie müssen durch Spezialisten oder gesetzlich vorgeschriebene Funktionsträger begutachtet werden. Hierzu zählen Umwelt, Qualität, Datenschutz, Sicherheit, zentrales Produktdatenmanagement etc. Fachbeauftragte vertreten diese Fachgebiete. Sie führen in Projekten inhaltliche Reviews durch, um die Vereinbarkeit von Projektergebnissen mit ihrem Fachgebiet abzusichern. Zu diesen Abnahmen oder Workshops treffen sich dann die Fachbeauftragten mit dem Projektteam. Werden die Fachbeauftragten projektbezogen zusammengefasst, so spricht man von einem Reviewteam. Aufgrund der Vielzahl von Projekten können Fachbeauftragte nur in wenigen Projekten im Projektteam mitarbeiten. Außerdem wird das Wissen meist nur punktuell im Projekt benötigt. Können manche Fachgebiete vom Projektteam fachlich nicht abgedeckt werden, sollte ein Beratungsgremium gebildet werden. Es unterstützt den Projektleiter, den Projektauftrag zu präzisieren, schafft Voraussetzungen für die Projektdurchführung (Bereitstellen von Gutachten), berät die Projektgruppe und den Lenkungsausschuss, kontrolliert die Umsetzung der Projektergebnisse, sorgt für den Informationsaustausch zwischen benachbarten Wissensgebieten und versucht Parallelentwicklungen zu vermeiden. Funktional Beteiligte sind keine Mitglieder der Projektgruppe, um auf diese Weise ihre Unabhängigkeit zu bewahren. Sie führen einzelne begrenzte Funktionen (Einkauf, Personal, Controlling, Recht, Steuern) oder müssen zu bestimmten Sachverhalten ihre Zustimmung geben (Revision, Mitarbeitervertretung).

Leitung IT / Organisation, Forschung und Entwicklung, Betriebstechnik

Die Leitung IT / Organisation vertritt in IT- und Organisationsprojekten die Auftragnehmersicht. Sie beurteilt Projektanträge auf Machbarkeit und setzt diese gemeinsam mit dem Antragsteller in vorläufige Projektaufträge um. Sie plant und steuert den Einsatz des eigenen Personals und übernimmt die laufende Koordination aller Projekte, an denen der Bereich beteiligt ist. Sie sorgt dafür, dass Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten erkannt und berücksichtigt werden, dass betriebliche Standards geschaffen und eingehalten werden und dass Mehrspurigkeiten in der Projektarbeit vermieden werden. In dieser Aufgabe wird sie von einer Projektservicestelle unterstützt. Gegenüber dem Bewilligungsgremium, dem Lenkungsausschuss und den Vertretern der Fachbereiche wirkt sie auch als Berater und Gutachter und vermittelt, wenn unterschiedliche und widersprüchliche Interessen in einem Organisationsprojekt "unter einen Hut" gebracht werden müssen. Die erforderliche Neutralität wird in der Praxis durch eine Polarisierung in Auftragnehmerseite (IT / Organisation) und Auftraggeberseite (Fachbereich) erschwert. In der gleichen Rolle wie die Leitung IT / Organisation befinden sich der Leiter Forschung und Entwicklung bei Entwicklungsprojekten und der Leiter Betriebstechnik bei technischen Optimierungsprojekten, wenn sie über eigene Projektkapazitäten verfügen.

Fachbereichsleitung

Die Fachbereichsleitung vertritt in der Regel die Auftraggeberseite und stellt Betroffene für das Projekt frei. Sie wirkt bei der Projektplanung und insbesondere bei der Formulierung der Anforderungen des Fachbereiches mit und stellt Benutzervertreter oder Fachbereichskoordinatoren ab, um seine Forderungen zu artikulieren. Sie ist "natürliches Mitglied" im Lenkungsausschuss, wenn der eigene Fachbereich wesentlich betroffen ist.

Fachbereichskoordinatoren

Fachbereichskoordinatoren sind der "verlängerte Arm" des Bereiches IT / Organisation innerhalb der Fachbereiche. Sie sind erste Ansprechpartner bei der Einführung neuer EDV-Systeme, koordinieren alle in einem Fachbereich angesiedelten Projekte und unterstützen oft als "first-level-support" die Benutzer bei Problemen in IT-Anwendungen. Sie führen als Multiplikatoren neue Lösungen im Fachbereich ein und sorgen dabei für die organisatorische Umsetzung. Sie sind im Fachbereich Anlaufstelle für Projektideen und Änderungswünsche in bestehenden Anwendungen. Sie konsolidieren und priorisieren gemeinsam mit der Fachbereichsleitung die Projektideen und bringen sie in die Sitzungen des Bewilligungsgremiums ein. Sie formulieren gemeinsam mit dem Projektleiter Projektaufträge aus Sicht des Fachbereiches.

Benutzervertreter

Ein Benutzervertreter soll sicherstellen, dass die Interessen der Benutzer ein ausreichendes Gewicht erhalten, insbesondere wenn die Projektleitung nicht vom betroffenen Fachbereich wahrgenommen wird. Die Rolle wird meistens als "Nebenaufgabe" wahrgenommen. Sie sollte von einem Mitarbeiter übernommen werden, der von den übrigen Benutzern akzeptiert wird und mit den Anwendungen vertraut ist. So können die Anforderungen des Fachbereiches praxisgerecht formuliert werden. Benutzervertreter sind in der Testphase intensiv in die Projektarbeit eingebunden. Bei großen Anwenderzahlen und übergreifenden Anwendungen sollten Kommunikations- und Informationsplattformen für Benutzervertreter (User-Clubs, Usertreffen) geschaffen werden. Damit können

- die Interessen besser gebündelt werden

- die Benutzer frühzeitig die Konsequenzen von Entwicklungen diskutieren

- Entwicklungsschwerpunkte aufgenommen werden

- das Anwendungswissen und der Erfahrungsaustausch gefördert werden

- insgesamt eine höhere Akzeptanz erreicht werden.

Externe Berater / Spezialisten

Externe Berater / Spezialisten sind heute in nahezu jedem Projekt anzutreffen. Sie bringen ihr Methoden- und Expertenwissen in die Projekte ein, das immer häufiger im Unternehmen nicht mehr vorgehalten wird. Sie arbeiten als Teammitglied in der Projektgruppe, beraten den internen Projektleiter methodisch, begutachten Projektergebnisse, moderieren Workshops oder übernehmen mit einem eigenständigen Team ganze Teilprojekte. Die Bereitstellung ist meist vertraglich abgesichert. Die strukturelle und kulturelle Integration in die Projektgruppe bereitet jedoch oft Schwierigkeiten. Das kann folgende Gründe haben:

- Ihre Kompetenzen, insbesondere Weisungsbefugnisse werden nicht klar genug vereinbart

- Externe haben einen anderen Arbeitsrhythmus

- sie werden von Teamsitzungen ausgeschlossen

- sie nehmen nicht an allgemeinen Informationsveranstaltungen teil

- sie werden von den internen Teammitgliedern oft wegen ihrer "Freiheiten" beneidet.

Aufbauformen

Bei der Ausgestaltung des Leitungssystems eines Projektes ist festzulegen,

- wie das Projekt in das Unternehmen integriert wird

- welche Weisungsbeziehungen zwischen den Beteiligten hergestellt werden.

In der Praxis haben sich vier Konzepte herauskristallisiert, die sich hinsichtlich der Weisungsrechte der Projektleiter, der Freistellung für die Projektarbeit und damit hinsichtlich des Konzentrationsgrades auf das Projektziel unterscheiden:

Stab- oder Einfluss-Projektorganisation

Das Konzept der Stab-oder Einfluss-Projektorganisation sieht keine Weisungsrechte für den Projektleiter vor, der als Stabsstelle in die Hierarchie des Unternehmens integriert ist und daher mehr als "Projektkoordinator" anzusprechen ist. Der Projektleiter ist im Wesentlichen Informationssammler und Entscheidungsvorbereiter für den Entscheider bzw. das Entscheidungsgremium und kann auf Termine, Kosten und Ergebnis des Projektes nur durch Empfehlungen, Hinweise und Berichte Einfluss nehmen. In der Praxis kann man häufig beobachten, dass der Projektleiter ein Quasi-Weisungsrecht besitzt, wenn er einer hohen Hierarchie-Ebene unterstellt ist oder eine starke persönliche Autorität ausstrahlt. Die Stab-Projektorganisation sollte für Projekte gewählt werden, die eine niedrige Priorität haben bzw. in Projektphasen eingesetzt werden, die ein relativ geringes Ausmaß an Konzentration auf das Projektziel erfordern.

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Matrix-Projektorganisation

Die Projektmitarbeiter verbleiben organisatorisch in ihren Stammbereichen und werden zusätzlich als "Teilzeitkräfte" im Projekt eingesetzt und für die dort zu erfüllenden Aufgaben dem Projektleiter fachlich unterstellt. Die disziplinarischen und fachlichen Weisungsbefugnisse für die Fachbereichsaufgaben bleiben beim Linienvorgesetzten. Mit der Aufteilung der Weisungsrechte entsteht für den einzelnen Mitarbeiter eine schwierige Situation, ist er doch während der Laufzeit des Projektes "Diener zweier Herren", die im Wettbewerb um seine Kapazität stehen. Sachkonflikte sind somit programmiert, die leicht in Beziehungskonflikte umschlagen können. Um diesen Konflikten vorzubeugen und um abzusichern, dass die Kapazitäten der Mitarbeiter wirklich bereitgestellt werden, ist eine entsprechende Vereinbarung im Projektauftrag festzuschreiben. Diese vertragliche Regelung beinhaltet, wer wann wie lange mit welcher Kapazität zur Verfügung steht bzw. wann ausdrücklich nicht. Die Matrix-Projektorganisation eignet sich im Grunde für alle Projekte. Typisch ist der Einsatz für mittlere bis große Projekte mit entsprechender Priorität. Hat man in der Vorstudie mit der Stab-Projektorganisation gearbeitet, empfiehlt sich spätestens ab der Hauptstudie der Wechsel zur Matrix- oder sogar zur Reinen Projektorganisation.abb2_03_matrix.jpgtab_matrix.jpg

Reine Projektorganisation

Das Konzept der Reinen Projektorganisation beinhaltet, dass die Mitarbeiter zu 100 % ihrer Kapazität in das Projekt eingebunden werden. Der Projektleiter erhält alle fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse, die er benötigt, um mit den Mitarbeitern die angestrebten Projektergebnisse zu erreichen. Die Entscheidungsgewalt über die langfristige Personalentwicklung des Mitarbeiters verbleibt beim Stammvorgesetzten, der vom Projektleiter diesbezüglich informiert und beraten wird. Das Problem der Wiedereingliederung in den Stammbereich wird so gemildert. Das Konzept der Reinen Projektorganisation bietet das stärkste Maß an Konzentration auf die Lösung eines Problems. Wegen des hohen organisatorischen Umstellungsaufwandes und der damit verbundenen Kosten sollte diese Form der Projektorganisation nur bei großen Projekten mit höchster Priorität in Betracht gezogen werden. Sind diese Bedingungen erfüllt, ist die Reine Projektorganisation spätestens in der Hauptstudie zu installieren.

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Projektorientierte Teilbereiche

In größeren Firmen findet man ähnlich dem Konzept der Reinen Projektorganisation nicht selten projektorientierte Teilbereiche, die zwar dauerhaft installiert sind, sich aber auf das Arbeiten in Projektform spezialisiert haben. Die Bereiche sind nach Projekten untergliedert. Es existiert in der Regel ein Pool von Projektleitern und -mitarbeitern, aus denen je nach Bedarf und Qualifikation Projektgruppen gebildet werden. Projektorientierte Teilbereiche sind wie andere Organisationseinheiten mit einer Hierarchie ausgestattet. Die Projektleiter besitzen somit fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse gegenüber den Mitgliedern ihrer Projektgruppe wie normale Linienvorgesetzte. Wegen der wechselnden Zugehörigkeit zu verschiedenen Projektgruppen sind allerdings die langfristig wirkenden Befugnisse hinsichtlich der Personalentwicklung auf einer höheren Ebene innerhalb des Teilbereichs angesiedelt, um die Kontinuität zu wahren. Das geschilderte Konzept der projektorientierten Teilbereiche findet man in Fachbereichen, in denen Projektarbeit häufig vorkommt bzw. typisch ist. Dazu gehören z. B. Forschung, Entwicklung, Informatik und Organisation. In Extremfällen kann das ganze Unternehmen nach Projekten strukturiert sein (z. B. Beratungsunternehmen).

Projektorganisation bei großen Projekten

Große Projekte, wie etwa im Anlagenbau oder bei komplexen IT-Entwicklungen, können heute kaum unternehmensintern abgewickelt werden. Die Projektorganisation enthält dann immer eine Unternehmenssicht (Auftragnehmer) und Kundensicht (Auftraggeber), die oft noch um Partnerunternehmen ergänzt wird. Meist ist es schwierig, die vielfältigen Erfahrungen und Kulturen in Einklang zu bringen. Projekte dieser Größe sollten eine klare gemeinsame Projektorganisation aufweisen, damit jeder Beteiligte weiß, wer in welchen Fällen seine Ansprechpartner sind und sich für eine begrenzte Zeit mit dem Projekt als Ganzes identifizieren kann. Im Projektmanagement erfahrene Unternehmen, wie etwa Siemens, haben hierfür Standards. Dazu zwei Beispiele: Projektorganisation im Anlagenbau

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(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 35 ff.)