Die Kernkompetenz-Zwiebel

Der Weg zum Ziel nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, basierend auf Kernkompetenzen, lässt sich mit dem Durchdringen verschiedener Schichten und dem Vordringen zum Kern vergleichen (sog. „Zwiebelmodell“).

1. Wer?, Wann?, Wo? Autoren: Prof. Dr. Wilfried Krüger - Inhaber der Lehrstuhl für Unternehmungsführung und Organisation der Justus-Liebig-Universität Gießen. Dr. Christian Homp - Verantwortlicher

für den strategischen Planungsprozess, den Balanced Scorecard Roll Out sowie für ausgewählte Konzernprojekte im Bereich „Corporate Strategy & Development“ bei SCHOTT Glas in Mainz. Krüger/Homp

haben folgendes Buch verfasst: Krüger, W./Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden 1997. 2. Woher?, Wohin?, Warum? Dieser

Beitrag ist sowohl in das Gebiet der Management- und Führungskompetenzen als auch in das strategische Management einzuordnen. Gefragt wird, was Kernkompetenzen sind, wie man sie erarbeitet und nutzt

und welche Aufgaben dem Management daraus erwachsen. Der Weg zum Ziel nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, basierend auf Kernkompetenzen, lässt sich mit dem Durchdringen verschiedener Schichten und dem

Vordringen zum Kern vergleichen (sog. „Zwiebelmodell“). 3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse? Kernkompetenzen, definiert als „dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer

Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert“, bedingen eine Konzentration auf das Wesentliche. Sie bilden eine Quelle für Wettbewerbsvorteile und nicht zuletzt führen sie zu vielfältigen

Möglichkeiten der Wertschaffung, sind also mögliche Werttreiber einer Unternehmung. Führungskräfte, die das Potenzial der Kernkompetenzen nutzen wollen, müssen zunächst die Ressourcen und Fähigkeiten

ihrer Unternehmung analysieren, um herauszufinden, welche Ansatzpunkte für Kernkompetenzen vorhanden sind. Kurz gesagt „das Kultivieren von Kernkompetenzen ist eine Schlüsselaufgabe der

Unternehmungsführung“. Zur Veranschaulichung, wie Kompetenzen zu erlangen und zu erhalten sind, haben Krüger/Homp die Kompetenzzwiebel entworfen. Kernkompetenzen stellen dabei die innere Schicht,

also das „Kernstück“ einer dreischichtigen Unternehmungskompetenz dar. Die folgende Abbildung soll die folgenden Ausführungen veranschaulichen. 186Zwiebelmodell.JPG Ziel muss es sein, in den Kern der

Kompetenzzwiebel einzudringen. Die äußere Schicht (Kompetenz 1. Ordnung) ist erreicht, wenn eine Unternehmung ihre Ressourcen und Fähigkeiten so entwickelt und kombiniert, dass sie erfolgreich im

Wettbewerb mithalten kann. Ergebnis ist die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung. Unternehmungskompetenz entsteht nach Krüger/Homp erst durch die Bewährung am Markt. Interne Fähigkeiten und

Kompetenzen reichen hierfür nicht aus. Kompetenz muss also vom Kunden erkannt und anerkannt werden. Demnach sind Unternehmungskompetenzen markterprobte Fähigkeiten. Dies gilt auch für die tiefer

liegenden Kompetenzschichten. Eine Unternehmung, die einen Vorsprung gegenüber anderen hat, hat einen Wettbewerbsvorteil. Diesen kann sie nur über besondere Qualitäten erreichen. Die Gesamtheit

dieser besonderen Ressourcen und Fähigkeiten wird als Kompetenz 2. Ordnung bezeichnet. Ist eine Unternehmung darüber hinaus in der Lage, ihre Ressourcen und Fähigkeiten zum Aufbau neuer Märkte und

Produkte einzusetzen, so besitzt sie Kernkompetenzen. Diese Transferierbarkeit ist das zusätzliche, besondere Merkmal der Kernkompetenzen als den Kompetenzen 3. Ordnung. 4. Für wen?, Unter welchen

Bedingungen? In einer Zeit, die durch raschen Wandel auch der Managementkonzepte und –moden gekennzeichnet ist, kann der Kernkompetenz-Ansatz wesentlich dazu beitragen, eine sichere und dauerhaft

tragfähige Basis für ein unternehmerisches Handels und unternehmerischen Erfolg zu schaffen. Kompetenzgestütztes Verbessern von Produkten und Leistungen begünstigt die Handlungsfähigkeit im

vorhandenen Markt. Der Transfer von Ressourcen und Fähigkeiten auf neue Produkte und Märkte erlaubt darüber hinaus proaktives Handeln und führt zu neuen Wachstumsfeldern. 5. Wie einzuschätzen? Die

Ausrichtung und Konzentration der Unternehmungen auf Kernkompetenzen ist in den letzten Jahren in der Wissenschaft zu einem wichtigen Thema geworden und hat in der Praxis grundlegende Veränderungen

ausgelöst. Damit eine Unternehmung langfristige und grundlegende Wettbewerbsvorteile aufbauen kann, muss sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Innovationen im Bereich der Informatik und

Telekommunikation sowie die Entwicklung eines Marktes für Supportleistungen erleichtern es den Unternehmungen diesen Weg zu gehen. Von Kernkompetenzen ist in der Praxis viel, aber oft unklar, die

Rede. Hier wird, auch anhand von Beispielen, genau gezeigt, was dahinter steckt und was getan werden muss, um diese begehrten Fähigkeiten zu erlangen.