Kosten- und Finanzmittelplanung

Die Kosten- und Finanzplanung ist wichtig, um Projekte in das Rechnungs- und Finanzwesen einzubetten. Gerade im Zusammenhang mit Projekten müssen spezielle Kosten beachtet werden.

Grundlagen der Kostenplanung

Mit der Kosten- und Finanzmittelplanung werden Projekte in das Finanz- und Rechnungswesen eingebettet. Sie liefert das Zahlenmaterial, um Budgets festzulegen und schrittweise freizugeben, die Wirtschaftlichkeit regelmäßig zu überprüfen, Projektleistungen intern oder gegenüber Externen abzurechnen und dem Ausufern der Kosten frühzeitig entgegenzuwirken. Dabei ist zu beachten, dass die Projektkosten nur in den Planungsphasen maßgeblich beeinflusst werden können.

 

abb5_33_kostenplanung.jpg

Damit der Brückenschlag zum Rechnungswesen gelingt, müssen die Betrachtungsfelder der klassischen Kostenrechnung

  • Was? -> Kostenart
  • Wo? -> Kostenstelle
  • Wofür? -> Kostenträger für Projekte erweitert werden.

So sollten die Kosten auf Projektphasen bis hin zu Tätigkeitsarten zuordbar sein und Kostenherkunft und Kostenempfänger ermittelt werden können.

Kostenarten

In der Praxis werden die angefallenen Kosten nach einem vorgegebenen, nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten gegliederten Kostenartenkatalog auf Kostenstellen verbucht. Für eine Kostenplanung ist dieser meist zu detailliert und entspricht selten den Anforderungen des Projektmanagements. Hier ein Beispiel für eine Kostenartengliederung, die für ein Projekt wichtige Kosten zusammenfasst.

tabb_kostenarten.jpg

Für eine saubere Verbindung zum Finanz- und Rechnungswesen und um aussagekräftige Informationen zur Projektsteuerung zu erhalten, sollte die notwendige Detaillierung nach Kostenarten für Projekte geregelt sein. Das gilt vor allem für Plan- und Budgetwerte.

Schritte der Kostenplanung

Eine transparente und aussagefähige Kostenplanung und Budgetierung setzt einen vollständigen Projektstrukturplan voraus, in dem jedem Arbeitspaket die benötigten Einsatzmittel mit ihrem erwarteten Verbrauch / Aufwand zugeordnet sind. Durch Multiplikation von Verbrauch / Aufwand mit entsprechenden Kostensätzen oder Preisen erhält man durch Aufsummieren (Bottom-up) die geplanten Projektkosten. Dabei sollten alle arbeitspaket- oder teilprojektübergreifenden Kosten wie Risikozuschläge, Grundlagenentwicklung, allgemeine Verwaltung stufenweise als sogenannte „Interfacekosten“ zugeordnet werden.

<media 200>Datei_Schritte_der_Kostenplanung.jpg</media>

Aus dem zeitlichen Verlauf der entstehenden Projektkosten kann der langfristige Finanzierungsbedarf abgeleitet werden. Für kostenintensive Projekte (Bau, Anlagenbau, F+E, Produktentwicklungen) sollte daher der Projektstrukturplan so aufgebaut sein, dass er Freigabepunkte von Budgetmitteln enthält und eine Top-Down-Zuordnung der Mittel auf die folgenden Projektschritte ermöglicht.

Struktur der Projektkosten

Projektkosten lassen sich nach Vorgehens- (im Endprodukt nicht sichtbar) und Systemkosten (Investitionskosten) unterscheiden. Bei der Planung der Vorgehenskosten empfiehlt es sich, einen Pauschalsatz für alle Projektmitarbeiter zu ermitteln. Dieser Satz deckt neben dem Gehalt sämtliche Nebenkosten sowie anteilige Raum-, Energie-, Telefonkosten etc. der Mitarbeiter ab. Da hier auch Zeiten berücksichtigt werden, die nicht für die Projektarbeit zur Verfügung stehen (Fortbildung, Sitzungen etc.) liegt er in der Regel über 600,- € / Personentag. Werden viele Leistungen fremd vergeben, so sollte immer mit realen Preisen geplant werden. Liegen noch keine konkreten Angebote vor, müssen die Preisannahmen festgehalten werden, um mögliche Abweichungen richtig zu lokalisieren. Für internationale Projekte sollte eine einheitliche Projektwährung festgelegt werden, um die Steuerung bei wechselnden Kursen nicht zu erschweren. Währungsrisiken werden dann projektübergreifend abgesichert. So plant EADS die Airbus-Projekte in US-Dollar, obwohl die beteiligten Firmen im Euroland ansässig sind. Normalerweise werden nur die Kosten des Projektleiters sowie der Projektmitarbeiter in der Projektkostenrechnung berücksichtigt. Aufwände von anderen Projektbeteiligten gehen oft nicht in die Projektkostenrechnung ein, d.h. dass beispielsweise die Zeitaufwände für Interviewpartner oder Mitglieder des Lenkungsausschusses nicht mitkalkuliert werden. Das kann insbesondere bei Make-or-Buy-Entscheidungen die Kostenaussagen verfälschen. Die Systemkosten werden während des Projektes schrittweise konkretisiert, da sie von der gewählten Lösung wesentlich bestimmt sind. Meist können erst dann exakte Aussagen gemacht werden, wenn die Ausschreibungsunterlagen vorliegen. Deshalb sollten frühzeitig Mengengerüste und Kenngrößen ermittelt werden, die eine Abschätzung und Bewertung mit Preisen ermöglichen. In Bauprojekten werden z.B. die Systemkosten aufgrund des Raumbedarfes (Kubikmeter umbauter Raum) und Annahmen über die Ausstattungsqualität ermittelt. Bei Produktentwicklungen liegen oft Zielkosten fest, die den Rahmen für die Systemkosten abstecken.

Projektkosten und Budgetierung im zeitlichen Verlauf

Um die finanziellen Risiken überschaubar zu halten und dem Management (Auftraggeber) ausreichend Einfluss auf das Projektgeschehen zu geben, werden die finanziellen Mittel für größere Projekte nur schrittweise mit dem Projektverlauf freigegeben. Zusätzlich muss bei langfristigen Projekten (Laufzeit mehr als ein Jahr) ein Abgleich mit der internen Jahresplanung erfolgen. Bei aufwendigen Bauprojekten ist die Bereitstellung der Finanzmittel durch Geldgeber an den Projektfortschritt geknüpft. Vom Projektleiter wird verlangt, jederzeit genau über den erwarteten Verlauf der Projektkosten berichten zu können. Hierzu verknüpft der Projektleiter die Kostenplanung mit der Terminplanung. Dabei ist es sinnvoll, die Budgetfreigaben im Struktur- und Terminplan deutlich sichtbar zu machen und phasenbezogen die notwendigen Ausgaben abzugrenzen. Um Überraschungen zu vermeiden, sollten die für die Budgetfreigabe erforderlichen Teilergebnisse genau spezifiziert sein, damit die notwendigen Ergebnisse zeitgerecht vorliegen. Es gibt in der Praxis viele Beispiele für Projektverzögerungen und Projektruinen aufgrund fehlender Unterlagen zur Freigabe des nächsten Abschnittes. Moderne Projektmanagement-Tools unterstützen den Projektleiter bei der Darstellung des erwarteten zeitlichen Verlaufes der Projektkosten und bei der Überwachung, wenn folgende Voraussetzungen geschaffen sind:

  • Projektstrukturplan mit Zuordnung aller erforderlichen Einsatzmittel
  • Gliederung des Projektstrukturplanes nach Systembestandteilen und Vorgehensschritten
  • Terminplan mit Vorgangsliste
  • Preisangaben für alle Einsatzmittel (Personen, Sachmittel und Material)
  • festlegen der Form der Abrechnung für die Einsatzmittel (regelmäßig, monatlich nach Aufwand, bei Bestellung / Lieferung, mit Abschlagszahlungen nach Fortschritt usw.)
  • Schnittstelle zu Einkauf und Rechnungswesen zur korrekten Erfassung von Bestellungen (Mittel sind verfügt), Aktualisierung von Preisen bei Angebotsabgaben und Verbuchung eingehender Rechnungen (Geld ist ausgegeben).

Für das Projektbeispiel „Call-Center für den Kundenservice“ gibt es im Projektverlauf einige auffällige Sprünge. Während zu Beginn die Kosten sehr regelmäßig steigen, da überwiegend Projektarbeit geleistet wird, machen sich später der Kauf der ACD-Anlage, die Lizenzgebühren und die aufwendige Konfiguration der Standardsoftware, die Umbauten und die geplante Systemerweiterung bemerkbar.

<media 198>Datei_Entwicklung_der_Projektkosten.jpg</media>

Finanzmittelplanung

Aus dem geplanten Verlauf der Projektkosten lassen sich die ausgabewirksamen Kosten als Finanzmittelbedarf ableiten. Die Beschaffung der dafür nötigen finanziellen Mittel ist die Aufgabe der Projektfinanzierung. Obwohl die Finanzierung selbst oft in den Händen des Auftraggebers liegt, muss der Projektleiter eine Reihe von Unterlagen liefern und die Auswirkungen der finanziellen Situation auf das Projekt berücksichtigen. So hat der Projektleiter

  • Angaben über Finanzierungsmöglichkeiten und die zeitliche Einordnung der Finanzierungs- und Kreditbeschlüsse in den Projektablauf (Dringlichkeit. Etappen) zu liefern
  • Unterlagen für das Einholen von Gesamtkrediten, Teilkrediten und Zusatzkrediten zu erstellen
  • bei der Verwaltung der bewilligten Kredite mitzuarbeiten
  • Unterlagen für die Umwandlung kurzfristiger Kredite in langfristige Darlehen und für die Abrechnung der Kredite aufzuarbeiten
  • dafür zu sorgen, dass die Kredite rechtzeitig bewilligt und abgerechnet werden
  • Risiken ungeklärter Finanzierung zu kennen und entsprechende Eventualmaßnahmen einzuplanen
  • die mit den Krediten eingegangenen Verpflichtungen zu kontrollieren
  • regelmäßig die Zahlungsströme und Rechnungen zu überwachen
  • die Entwicklung des Finanzmittelbedarfes anhand von Teuerung und Zinsen zu planen.

Ziel ist es, im Projekt immer über ausreichend Liquidität zur Bezahlung der Rechnungen zu verfügen und andererseits die Zinskosten für nicht beanspruchte Kredite möglichst gering zu halten. Hierzu ist es nötig, folgende Stadien der Projektkosten zu unterscheiden:

  • Kostenschätzung als Basis für einen ersten Kredit (z.B. am Ende der Vorstudie)
  • Kostenberechnung für die Genehmigung eines Ergänzungskredites (z.B. am Ende der Hauptstudie)
  • Vertragsabschlüsse, Bestellungen (zu erwartende Zahlungsverpflichtungen)
  • Teilrechnungen, Zahlungen
  • Schlussrechnungen
  • voraussichtliche Endkosten. Die Zusammenhänge und den zeitlichen Verlauf zeigt nachfolgende Grafik:

<media 199>Datei_Finanzmittelplanung.jpg</media>

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 218 ff.)