Einsatzmittelplanung

Die Einsatzmittelplanung zeigt auf, welche Einsatzmittel es gibt, wie diese eingesetzt und mit ihnen geplant werden kann und wie sie zu beschaffen sind.

Einsatzmittelplanung

Die Aufgaben im Projekt beanspruchen Einsatzmittel, sonst können sie nicht erledigt werden. Die Einsatzmittelplanung leitet aus dem Projektstrukturplan den zukünftigen Bedarf ab, stößt die Beschaffung der Einsatzmittel an und optimiert durch Aufzeigen von Engpässen und Leerläufen deren Einsatz. In Projekten wechseln sich für viele Projektmitarbeiter Zeiten hoher Arbeitsintensität mit ruhigeren Phasen ab. In Spitzenzeiten wäre es sinnvoll, schnell und kurzfristig Spezialisten bereitzustellen, während sonst diese Experten (unnötig) Personalkosten binden. Die Einsatzmittelplanung versucht, zwischen einer gleichmäßig hohen Auslastung der Einsatzmittel, dem Kosten bindenden Vorhalten von Knowhow und Anlagen und dem kurzfristigen, flexiblen Bedarf einen Ausgleich herzustellen.

Einsatzmittelarten

Einsatzmittel sind:

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Die Bedeutung der verschiedenen Einsatzmittel in Projekten ist je Projektart sehr unterschiedlich. Bei Organisationsprojekten wird meist nur Personal eingesetzt, während im Anlagenbau die Einsatzplanung aufwendiger und teuerer Sachmittel wie Kräne, Tunnelbohrmaschinen wichtiger ist. Für Forschungsprojekte werden seltene Spezialisten und oft teuere, erst zu entwickelnde Geräte benötigt; bei der Entwicklung einer neuen Waschmaschine mit vielen Einzelteilen ist das Material- und Teilemanagement ein kritischer Erfolgsfaktor.

Personaleinsatzplanung

In den meisten Projekten ist das eingesetzte Personal hinsichtlich Kosten, Qualifikation und Wissen das wertvollste Einsatzmittel und damit ein sehr knappes Gut. Deshalb ist eine fundierte Terminplanung Grundvoraussetzung für die Personaleinsatzplanung, um folgende Aspekte im Projekt ausreichend berücksichtigen zu können:

  • Qualifikation des Personals: Welches Wissen und Können ist vorhanden?
  • verfügbare Personalkapazität: Wieviel Mitarbeiter sind mit der entsprechenden Qualifikation vorhanden?
  • zeitliche Verfügbarkeit: Wann können die Mitarbeiter für das Projekt wie intensiv eingesetzt werden?
  • örtliche Verfügbarkeit: Wo sind die Mitarbeiter einsetzbar?
  • organisatorische Zuordnung: Wer muss die Mitarbeiter für das Projekt freigeben?

Andererseits müssen Personaleinsatzplanung und Terminplanung häufig miteinander abgeglichen werden, denn es sind die Sichten von Auftraggeber und Auftragnehmer unter einen Hut zu bringen.

tab_persplan1.jpgDie Einsatzplanung durchläuft folgende Schritte:

  • Ermitteln des Vorrates
  • errechnen des Bedarfes -> Aufwandsschätzung
  • gegenüberstellen von Bedarf und Vorrat
  • ableiten von Personalbeschaffungsmaßnahmen
  • optimieren der Personalauslastung.

Personalvorrat

Beim Bestimmen des verfügbaren Personalvorrates befindet man sich in der „Zwickmühle“ zwischen qualifikationsgerechter Betrachtung („Eignung“), zeitgerechter Betrachtung („Zeiträume freier Kapazität“) und pauschalierter Betrachtung („Gesamtkapazität“). Bei qualifikationsgerechter Betrachtung teilt man das zur Verfügung stehende Personal in Gruppen gleicher Qualifikation (Skills) ein und ordnet es gemäß der Eignung den Projektaufgaben zu. Eine Zuordnungsmatrix kann nur eine grobe Orientierung geben, da die zeitliche Belastung nicht sichtbar wird. Auch reichen in der Praxis die Gruppeneinteilungen nicht aus. Vielmehr muss die Eignung über den Abgleich von Skill-Profilen und der Knowhow-Anforderung aus dem Projekt ermittelt werden. Die Zuordnung nach Kopfzahlen ist nur eine Momentaufnahme und lässt die zeitliche Komponente außer Acht. Hinter jeder Zuordnung verstecken sich konkrete Projekte mit einer geplanten Zeitdauer und unterschiedlichen Belastungen für die Mitarbeiter. Außerdem sind Veränderungen im Mitarbeiterstamm wie

  • Neueinstellungen
  • Kündigungen
  • Arbeitszeitverkürzungen
  • Pensionierung
  • Versetzungen nicht berücksichtigt.

Werden diese einkalkuliert, so erhält man den Brutto-Personalvorrat je Zeiteinheit. Für den Netto-Personalvorrat müssen noch Fehl- und Ausfallzeiten einbezogen werden. Hierzu zählen:

  • Krankheits- oder unfallbedingte Ausfälle
  • Urlaub
  • Weiterbildungen.

Diese Fehl- und Ausfallzeiten werden meist durch Pauschalen abgedeckt.

Errechnen des Bedarfs - Aufwandsschätzung

Jede Aufwandsschätzung eines Projektes basiert auf einem Projektstrukturplan, einer Aufwandsschätzmethode und einer gehörigen Portion Erfahrung. Das Prinzip beschreibt folgende Grafik:

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Gerade bei den Aufwandsschätzungen ergeben sich in der Praxis häufig Probleme. Diese können gemildert werden durch

  • einen solide erarbeiteten Projektstrukturplan
  • eine genaue Beschreibung (Abgrenzung) von Arbeitspaketen
  • die Benennung eines exakten Qualitätsniveaus
  • klare Anforderungen an das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters
  • hohe Objektivität
  • genaue Verarbeitungs- und Bewertungsrichtlinien, kein Checklistencharakter
  • Anwenderfreundlichkeit - einfach zu erlernen, praktikabler Einsatz, geringer Zeitaufwand
  • frühzeitige Berücksichtigung relevanter Faktoren
  • Vergleich über viele Projekte hinweg
  • Ermittlung von Gesamtaufwänden und Teilaufwänden.

Die in der Praxis angewendeten Aufwandsschätzmethoden lassen sich aufgrund ihrer Funktionsweise in vier Klassen einteilen. Verbreitung und Einsatz hängen von Projektart, Phase und dem Detaillierungsgrad ab.

tab_meth_aufwand.jpgIm Folgenden sollen einige Aufwandsschätzmethoden an dem Beispiel „Call-Center für den Kundenservice“ erläutert werden: Es wird eine Einschätzung des Gesamtaufwandes zu Beginn des Projektes benötigt. Der Projektstrukturplan ist auf oberster Ebene phasenorientiert gegliedert. Deshalb bietet sich an, den Aufwand der Vorstudie genau zu ermitteln und den Gesamtaufwand mit dem Prozentsatzverfahren hochzurechnen. Die Prozentsätze könnten von einem Anbieter für Call-Center stammen, der bereits mehrfach ähnliche Projekte abgewickelt hat.

 

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Damit diese Abschätzungen angewendet werden können, wird nun die Vorstudie so fein strukturiert, dass die erwarteten Ergebnisse je Arbeitspaket klar definiert sind. Anschließend werden pro Arbeitspaket das erwartete Mengengerüst ermittelt und mögliche Einflussgrößen festgehalten.

tab_ap_menge.jpgDiese Tabelle gibt dem Projektleiter bereits mehr Sicherheit für die Einschätzung des Aufwandes, erleichtert den Vergleich mit anderen Projekten und gibt Experten gute Anhaltspunkte für ihre Schätzungen. In Beispielunternehmen hat der Bereich Organisation in vielen vergleichbaren Projekten Erhebungen und Analysen durchgeführt. Deshalb kann sehr gut anhand von Vergleichsmethoden der Aufwand abgeleitet werden.

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Zum Aufwand der Erhebung der technischen Ausstattung wurden vier Experten befragt (Expertenbefragung), die jeweils eine optimistische, pessimistische, normale Einschätzung vornehmen sollten.

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In ähnlicher Art und Weise können alle Arbeitspakete der Vorstudie bearbeitet werden. In eine realistische Einschätzung sollten, wenn dies bereits feststeht, die künftigen Arbeitspaketverantwortlichen einbezogen werden.

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Nach Aufsummierung der Einzelaufwände ergeben sich 160 PT. Aufgrund der Prozentsatzmethode muss für das gesamte Projekt mit folgendem Aufwand gerechnet werden:


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Gegenüberstellung von Bedarf und Vorrat

Anhand der Vorgangsliste und der Zuordnung des Aufwandes zu Arbeitspaketverantwortlichen kann nun der zeitliche Verlauf des Personalbedarfes ermittelt und dem Personalvorrat gegenübergestellt werden. Da Mitarbeiter in der Regel in unterschiedlichen Projekten tätig sind und zusätzlich oft noch Linienaufgaben erfüllen, reicht es nicht aus, die Kapazitätsbelastung für ein Projekt isoliert zu betrachten. Außerdem müssen sogenannte Grundlasten wie z.B. Ausbildungszeiten und regelmäßige Linienaufgaben einbezogen werden. Für eine gute Steuerung der Projektmitarbeiter sollte es möglich sein, die Kapazitätskurven unter den Blickwinkeln

• Projekte

• Organisationseinheiten (Linienverantwortung)

• Themen / Qualifikation betrachten zu können.

Darüber hinaus muss erkennbar sein, aus welchen konkreten Projektaufgaben die Belastung entsteht. Die Kapazitätsbelastung wird in Form von Histogrammen dargestellt, in denen Überlastungen farblich abgesetzt werden.

 

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Optimieren der Personalauslastung

Beim Optimieren der Personalauslastung wird versucht, nichtkritische Arbeitspakete aus Überlastbereichen in Zeiten mit geringer Auslastung zu verlegen. Oft ist dies wegen personeller, technologischer oder organisatorischer Abhängigkeiten nur eingeschränkt möglich. Nur der Projektleiter kann durch eine genaue Kenntnis der einzelnen Arbeitspakete einschätzen, inwieweit eine Verschiebung sinnvoll ist. Der Handlungsspielraum des Projektleiters wird in der Praxis auch durch Linienvorgesetzte und andere Projektleiter eingeschränkt. Diese orientieren sich an den einmal gemachten Zusagen, wann welcher Mitarbeiter in welchem Umfang benötigt wird. Eine Änderung der Einsatzzeiten beeinträchtigt auch deren Planungen. Ein von vielen Projektmanagement-Tools angebotener maschineller Kapazitätsabgleich bringt in der Regel deutlich schlechtere Ergebnisse als manuelle Eingriffe des Projektleiters, da unter Umständen Vorgänge weiter unterteilt, eine angenommene gleichmäßige Belastung flexibel eingepasst oder individuell Arbeitspakete an andere Mitarbeiter weitergegeben werden müssen. Bei der Optimierung steht der Projektleiter immer vor der Frage, ob die Einhaltung des Endtermins oder die kapazitätsgetreue Auslastung vorgehen. Um hier möglichst flexibel zu sein, werden oft externe Mitarbeiter eingesetzt, die die Belastungsspitzen abdecken. Allerdings muss hierbei immer ein zeitlicher Vorlauf für Einarbeitung und Suche eingeplant werden.

Sachmitteleinsatzplanung

Viele technische Projekte benötigen meist sehr kostspielige Sachmittel wie Labors, CAD-Arbeitsplätze, Prüfsysteme, Kräne, Transportmittel, Schulungsräume und Testanlagen. Unternehmen stehen dabei immer vor der Entscheidung, diese Sachmittel selbst vorzuhalten, individuell im Rahmen des Projektes zu erzeugen oder bei Bedarf zu mieten und damit nur eine Nutzungsgebühr zu entrichten. Für die eigene Bevorratung spricht der schnellere und flexiblere Zugriff auf die Sachmittel. In der Regel sind die Mitarbeiter besser mit den Geräten vertraut und sie können zielgerichtet für das Projekt eingesetzt werden. Sehr selten eingesetzte Sachmittel wie Spezialkräne oder moderne Prüfeinrichtungen können meist nicht ausreichend ausgelastet werden, erfordern hohe Investitionen, verursachen hohe laufende Kosten und binden viel Kapital. Wenn diese Sachmittel benötigt werden, empfiehlt es sich frühzeitig, das Angebot an Dienstleistern zu sichten, damit im Bedarfsfall schnell reagiert werden kann. Ein guter Projektplan hilft, die Sachmittel termingerecht zu reservieren. Bei bedarfsbezogener Beschaffung können auch die aktuellsten und modernsten Geräte und Technologien eingesetzt werden. Stehen benötigte Sachmittel intern zur Verfügung, so werden die Anforderungen in einem Belegungsplan übergreifend dargestellt. Als Zugriffsregel wird meist das FIFO-Prinzip (first in, first out) angewendet: Wer zuerst kommt, wird als erster bedient. Weitere Spielregeln sollten das Vordrängeln einzelner Projekte oder langfristige Reservierungen nur zur Sicherheit eingrenzen. Für besondere Notfälle ist eine allgemeine Reserve nützlich. Der Belegungsplan sollte auch die wichtigsten Merkmale der Sachmittel enthalten und nach Sachmittelarten sortiert sein, damit leichter Alternativen angeboten werden können.

 

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Einsatzmittelbeschaffung

Die Beschaffung der Einsatzmittel erfolgt in Projekten immer in enger Zusammenarbeit mit den Abteilungen Einkauf, Lager und Personal der Linienorganisation.

Personalbeschaffung

Personalbedarf wird zunächst in der Linienorganisation angefordert, die ihrerseits mit dem Personalbereich gemeinsam das Personal beschafft. Im Vorfeld sollte der Bedarf qualitativ und quantitativ eindeutig ermittelt werden. Die Personalbeschaffung gleicht die Anforderungen an die Stelle mit den Qualifikationen der Bewerber ab. Ebenso sollten die Ambitionen eines Bewerbers mit den Erwartungen des Unternehmens weitgehend übereinstimmen. Folgende Varianten zur Personalbeschaffung sind denkbar:

 

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Beschaffung von Material und Sachmitteln

Für den Einkauf von teuren Sachmitteln (Investitionen) müssen umfangreiche Spezifikationen erstellt, Expertisen von Fachabteilungen eingeholt und spezielle Genehmigungsverfahren durchlaufen werden. Bei der Materialbeschaffung kommt es dabei auf die optimale Bestellmenge über mehrere Projekte an und es sind die aktuellen Lagerbestände zu berücksichtigen. Jedes Projekt benötigt wirksame Verfahren für Einkauf und Materialverwaltung. Sie sollen Verzögerungen, aufgrund von Nachschubmangel und Fehllieferungen vermeiden sowie Kostenüberschreitungen durch zu hohe Lagerbestände, Materialschwund und unnötige Transporte verhindern. Materialmangel kann den Projektabschluss zeitlich verschieben, die Rechnungslegung aufhalten, die Zahlungseingänge verzögern und sogar Vertragsstrafen nach sich ziehen. Unzureichendes Materialmanagement hat schon so manches Bauunternehmen in Schwierigkeiten gebracht. Material und Sachmittel werden immer nach dem gleichen Muster beschafft. Deshalb sind die Einkaufsabteilungen der Linienorganisation hierfür zuständig. Die Abwicklung sollte allerdings jederzeit eine Zuordnung der Materialien zum Projekt ermöglichen. Zu Kalkulationszwecken kann eine Verfeinerung auf Arbeitspakete, Produktbestandteile oder Anlagenteile nötig sein. Bei folgenden Schritten, die sich bei jeder Beschaffung wiederholen, müssen sich Einkauf und Projekt inhaltlich, kostenmäßig und terminlich abstimmen:

 

tab_zustaendig.jpgBei

Bei großen, materialintensiven Projekten lohnt es sich, einen Spezialisten für Materialmanagement mit der Koordination des Einkaufes zu betrauen.

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 203 ff.)