Ablauf- und Terminplanung

Eine umfassende Darstellung der Ablauf- und Terminplanung, die in Projekten unersetzlich ist. Die Ausführungen werden mit zahlreichen Abbildungen ergänzt, um die Anschaulichkeit zu erhöhen.

Ablauf- und Terminplanung

Die zeitliche Planung von Projekten stellt Projektteams vor eine sehr schwierige Aufgabe. Gilt es doch, zu einem frühen Zeitpunkt Annahmen über zukünftige Zustände und deren zeitliche Abhängigkeiten zu treffen. Dies mag bei Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrfach durchgeführt wurden, gut gelingen. Projekte sind jedoch oft gerade so einzigartig, dass nur begrenzt auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann. In der Praxis sind dennoch überzogene Erwartungen an Genauigkeit und Stringenz der Terminplanungen anzutreffen. Detaillierte Terminpläne sollen das Gewissen beruhigen, ohne dass die Breite der zugrunde liegenden Annahmen beachtet und in der Planung berücksichtigt werden. Terminpläne können ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Projekt sein, wenn die Inhalte von den Projektbeteiligten akzeptiert werden, nachvollziehbar und transparent dargestellt werden, leicht geändert werden können und aktuell sind. Die Ablauf- und Terminplanung wird aus dem Projektstrukturplan entwickelt, indem

  • die logische Verknüpfung der Arbeitspakete in einer Vorgangsliste festgehalten wird
  • Termine, Meilensteine gesetzt werden
  • die Dauer der Arbeitspakete abgeschätzt wird und
  • zeitliche Spielräume berechnet werden.

 

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Die Ablauf- und Terminplanung erfolgt in folgenden Schritten:

  1. Arbeitspakete detaillieren
  2. Abläufe festlegen
  3. Ablaufplan in Terminplan überführen
  4. Ablauf- und Terminplan optimieren
  5. Ausführungsplan verabschieden

Arbeitspakete detaillieren

Meist reicht die Gliederungstiefe des Projektstrukturplanes nicht aus, um

  • zu erkennen, was im Detail alles getan werden muss
  • die Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen sauber zu formulieren
  • die Dauer für die Erledigung zu ermitteln und
  • den Arbeitsaufwand verlässlich einzuschätzen.

Viele Arbeitspaketverantwortliche zerlegen für sich ihr Arbeitspaket in kleinere Schritte, um zu erkennen, was im Einzelnen auf sie zukommt und ob sie mit der ihnen vorgegebenen Zeit auskommen können. Der Projektleiter sollte die weitere Untergliederung dem Fachwissen des Arbeitspaketverantwortlichen überlassen und lediglich die sich daraus ergebenden Konsequenzen in seiner Planung berücksichtigen. In unserem Beispiel „Call-Center für den Kundenservice“ soll in dem Arbeitspaket D100110 das heutige Kommunikationsverhalten erhoben und analysiert werden. Erst die folgende Feingliederung erlaubt klare Aussagen über Zeitbedarf und Abhängigkeiten auch zu anderen Arbeitspaketen:

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Auf dieser Planungsebene können nun Abhängigkeiten und Zeitbedarf festgelegt werden. Der Arbeitspaketverantwortliche kann sich daraus einen eigenen Terminplan ableiten und sich zur Terminabstimmung mit Projektleiter und anderen Arbeitspaketverantwortlichen vorbereiten. Daraus ergibt sich eine durchgängige Planungshierarchie, die für jedes Vorhaben individuell anzupassen ist.

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Die Teilschritte und Arbeitspakete werden unabhängig von der Gliederungstiefe als Vorgänge bezeichnet.

Die Vorgangsliste

Mit der Vorgangsliste werden nun die logischen Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen und Teilschritten beschrieben. Hierzu erhält jeder Vorgang eine Vorgangsnummer und eine Kurzbezeichnung zur leichteren Identifikation. Die Vorgangsnummer hat mit der tatsächlichen zeitlichen / sachlichen Reihenfolge der Vorgänge nichts zu tun. Nun werden für jeden Vorgang (Arbeitspaket, Teilschritt) durch Angabe des Vorgängers / Nachfolgers und der Art der Verknüpfung die Folgebeziehung festgelegt. Hierbei können sehr komplexe Beziehungen zwischen den Vorgängen abgebildet werden. Es empfiehlt sich allerdings hier nicht zu übertreiben, um die Flexibilität der Planung zu erhalten.

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Nachdem die Folgebeziehungen definiert sind, werden für die Beteiligten die Freiheitsgrade durch Setzen von Meilensteinen weiter eingeschränkt. Dabei werden zunächst nur die Meilensteintermine definiert, an denen laut Auftrag konkrete Teilergebnisse vorliegen müssen. Ein Meilenstein ist ein wesentliches und eindeutig vordefiniertes Zwischen- beziehungsweise Endergebnis im Projektablauf. Meilensteine müssen nicht immer mit einem Termin verknüpft sein. In der Praxis werden sie jedoch häufig an Terminen festgemacht, z.B. Vorstudie ist am 31. Mai abgeschlossen oder der Grundstein wird am 15. August gelegt. Meilensteine können definiert werden bei:

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Meilensteine fixieren Abschnitte, legen Kontrollpunkte im Projekt fest und setzen Entscheidungspunkte für das weitere Vorgehen. Dies können Freigaben durch externe Kunden sein, Entscheidungen über grundsätzliche Alternativen oder die Festlegung des point of no return (Änderungsstopp) sein. Da an den Entscheidungspunkten eines Projektes Weichen gestellt werden, sollte danach immer eine Aktualisierung der Pläne vorgesehen werden. In zeitkritischen Projekten macht es Sinn, Alternativpläne je nach Entscheidungslage zu entwickeln. Hierfür gibt es eigenständige Planungsmethoden und Projektmanagement-Tools. Liegen die Arbeitspakete und Meilensteine vor, können Folgebeziehungen zwischen ihnen hergestellt werden, damit deutlich wird, welche Ergebnisse aus den einzelnen Arbeitspaketen zu den jeweiligen Meilensteinen vorliegen müssen. Das zwingt alle Projektbeteiligten, auf bestimmte Projektabschnitte hinzuarbeiten. Die Diagnose und Steuerung kann dann auch auf die Meilensteine konzentriert werden. Mit dem vorgesehenen Start- und Endtermin (einer Phase) stehen in der Regel mindestens zwei Meilensteine fest. Eine Vorgangsliste enthält in diesem Planungsstadium folgende Informationen:

 

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Der Netzplan

Die Folgebeziehungen lassen sich nun in Form eines Netzplanes darstellen. Die Angaben für Dauer und Aufwand sind noch „Dummies“. Die Meilenstein-Termine sind gesetzt. (Bitte klicken Sie auf den Link.)

<media 51>abb_5_21_netzplan für Vorstudie.gif</media>

Die vollständige Darstellung aller Folgebeziehungen in einem über mehrere Stufen gegliederten Projekt führt zu sehr unübersichtlichen Strukturen. Deshalb empfiehlt es sich, die Gliederungsebenen des Projektstrukturplanes für Teil-Netzpläne zu nutzen und diese abgegrenzt durch Meilensteine in einem Gesamt-Netzplan zusammenzuführen.

Zeitdauer schätzen

Um zu einem ersten Terminplan zu kommen, müssen nun die Zeitdauern der Einzelvorgänge geschätzt werden. Grundsätzlich sind dabei die Abhängigkeiten zwischen

  • Zeitdauer : Dauer des Vorganges vom Anfangstermin bis zum Endtermin in Arbeitstagen laut Kalender
  • Aufwand oder Arbeit: Aufwand für die Erledigung des Vorganges, wenn ein Einsatzmittel / Mitarbeiter an allen Arbeitstagen ununterbrochen an dem Vorgang arbeiten würde
  • Kapazität oder Verfügbarkeit: Anteil an Einsatzmitteln, die durchschnittlich während der gesamten Dauer des Vorganges daran arbeiten, zeitliche Unterbrechungen werden gemittelt zu beachten.

 

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Was als Ausgangspunkt gewählt wird, kann Vorgang für Vorgang unterschiedlich sein. Führt z.B. eine fünfköpfige Projektgruppe einen eintägigen Workshop durch, dauert dies einen Tag, verursacht aber einen Aufwand von fünf Arbeitstagen. Ist umgekehrt ein Projektmitarbeiter pro Tag mit 50% seiner Kapazität ins Projekt einge-bunden und ist ihm zum Beispiel ein Tag Aufwand zugeordnet worden, dann dauert die Ausführung der Aktivität zwei Tage. Die Dauer resultiert also aus verfügbarer Kapazität und dem Aufwand.

Der Balkenplan

Aufgrund der geschätzten Dauer kann nun ein erster Terminplan anhand der logischen Beziehungen dargestellt werden. Zwischen den Terminplänen auf Projektleiter-Ebene und Arbeitspaket-Ebene können Verbindungen hergestellt werden, die bei Verzögerungen innerhalb des Arbeitspaketes die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt darstellen. Balkenpläne haben sich in der Praxis als nützliche und leicht lesbare Instrumente etabliert, um Terminsituationen transparent zu machen. Die Länge der Balken gibt die geplante Dauer für die Durchführung der Aufgaben an. Die Lage der Balken zueinander bildet logische und zeitliche Folgebeziehungen sowie sachliche Abhängigkeiten ab. Die Verknüpfungen lassen sich auch - allerdings auf Kosten der Übersichtlichkeit - in den Balkenplan aufnehmen. (Bitte klicken Sie auf die Links.)

<media 53>abb_5_23_balkenplan für vorstudie.gif</media><media 54>abb_5_24_balkenplan für kommunikationsverhalten.gif</media>

 

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Kritischer Weg

Nach Eingabe der Dauer können nun die früheste und späteste zeitliche Lage jedes Vorganges bestimmt werden. Durch Vorwärtsrechnung (Beginn Startvorgang) wird die früheste zeitliche Lage jedes Vorganges bis zum Projektende ermittelt. Für das Projektende werden dann frühestes Ende und spätestes Ende gleichgesetzt und durch Rückwärtsrechnung (Beginn Endvorgang) die späteste zeitliche Lage jedes Vorganges berechnet. Bei letzterem wird die Frage gestellt, welche späteste Lage der Vorgänge noch erlaubt ist, damit die bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektdauer eingehalten wird. Anhand dieser Berechnung können Pufferzeiten ermittelt werden. Unter „Pufferzeiten” versteht man Zeitreserven, in deren Rahmen der Vorgang verschoben oder verlängert werden kann, ohne die Projektdauer zu gefährden. Sie stellen somit den Gestaltungsspielraum des Planers dar. Besonders wichtig ist die Gesamtpufferzeit. Sie sagt aus, um wie viele Zeiteinheiten ein Vorgang verlängert oder verschoben werden kann, damit der oder die Nachfolger gerade noch zum spätest erlaubten Anfangszeitpunkt beginnen können. Vorgänge, die keine Zeitreserven bzw. eine Gesamtpufferzeit von Null besitzen, heißen Kritische Vorgänge. Sie sind daran zu erkennen, dass die Werte für das frühest mögliche und spätest erlaubte Ende gleich sind. Der kritische Weg besteht also aus kritischen Vorgängen, deren Gesamtpufferzeit Null ist. Die Berechnungen werden von jedem Projektmanagement-Tool durchgeführt. Das Ergebnis einer solchen Berechnung kann in die Knoten der Netzpläne eingetragen werden oder die Vorgangsliste entsprechend vervollständigen. (Bitte klicken Sie auf den Link.)

<media 55>abb_5_25_vorgangsliste für vorstudie.gif</media>

Im unserem Beispiel gibt es sogar negative Pufferzeiten, die aufgrund der fest terminierten Meilensteine entstanden sind. Hier muss dringend in einer Terminbesprechung geklärt werden, ob die Meilensteintermine gehalten werden können oder ob für die Vorgänge auf dem kritischen Weg (siehe unser Arbeitspaket „Kommunikationsverhalten“) durch eine Terminbeschleunigung die Dauer verkürzt werden kann.

Optimierung der Ablauf- und Terminplanung

Im Einzelnen sind folgende Möglichkeiten der Terminbeschleunigung zu erwägen:

  • Paralleles Durchführen von Aufgaben
  • veränderter Mitarbeitereinsatz
  • Aufstocken der vorgesehenen Personalkapazitäten
  • (zeitlich begrenztes) Ansetzen von Überstunden
  • Vergabe von Aufgaben an Unterauftragnehmer (intern oder extern)
  • kaufen von Entwicklungsteilen statt Eigenentwicklung („make or buy“)
  • verbessern der Qualifikation des einzusetzenden Personals
  • sinnvolles Beschränken der Leistung des geplanten Produktes durch eine Wertanalyse - Auftragsänderung.

Ausgangspunkt für die Terminkonflikte in unserem Beispiel ist das Arbeitspaket Kommunikationsverhalten. Um den Meilenstein „Ende der Analyse“ halten zu können, muss versucht werden, die Dauer von 32 Tagen auf 30 oder weniger zu reduzieren. Die Zeit zum Ausfüllen der Fragebogen sollte unangetastet bleiben, außerdem sollte genügend Spielraum für die Interviews mit den Führungskräften bleiben. Deshalb könnten nur folgende Maßnahmen den Terminkonflikt lösen:

  • Der Entwurf des Fragebogens wird direkt nach dem Kick-off in Angriff genommen
  • der Projektleiter unterstützt den Arbeitspaketverantwortlichen in der Anfangsphase. Dadurch kann die Dauer für den Entwurf von 5t auf 4t gesenkt werden
  • die Vervielfältigung der Fragebogen wird nicht wie geplant durch die eigene Druckerei vorgenommen, sondern in einem örtlichen Copy-Shop.
  • Die Zusatzkosten sind im Budget zu berücksichtigen. Die Dauer verkürzt sich damit von 3t auf 1t.

Dieses Beispiel belegt, wie der Zwang zur Einhaltung eines Meilensteins die Phantasie beflügelt, um geeignete Maßnahmen der Terminbeschleunigung zu finden. So können Projektleiter ihre Kompetenz beweisen. Sie nutzen ein Planungsinstrument, um die Terminsituation klar zu machen und daraus zielgerichtet Maßnahmen abzuleiten, ohne gleich dem Lenkungsausschuss eine Terminverschiebung abzuverlangen.

Critical Chain

Bei der Optimierung von Projektplänen nach dem kritisichen Weg wird der Ansatz verfolgt, so früh wie möglich mit einem Vorgang zu beginnen. Handlungsbedarf wird nur bei Vorgängen sichtbar, die auf dem kritischen Weg liegen. Deshalb wird die Dauer dieser Vorgänge in der Regel mit einem Sicherheitspuffer versehen, damit die Tätigkeiten auch in der vorgegebenen Zeit zu schaffen sind. So braucht ein Projektmitarbeiter eigentlich nur 5 Tage für ein Arbeitspaket, obwohl er 8 Tage im Projektplan einträgt. In der Planung wird damit der kritische Weg deutlicher länger als er in Wirklichkeit sein könnte. Es ist menschlich, dass diese Puffer auch ausgenutzt werden, weil kaum ein Projektmitarbeiter bereits nach 5 Tagen ruft „früher fertig“, wenn er sich 8 Tage Zeit lassen kann. So bleiben die kritischen Vorgänge immer kritisch. Diesem Vorgehen möchte, der von Eliyahu Goldratt vorgestellte Ansatz, der „Critical Chain“ entgegen wirken. Die „critical chain“ Methode rechnet nur rückwärts, geht von einem festen Endtermin aus und lässt die Tätigkeiten „so früh wie möglich“ anfangen. Die Projektmitarbeiter geben die einzelnen Sicherheitspuffer pro Vorgang an einen Gesamtprojektpuffer weiter, der vor dem Meilenstein am Projektende eingesetzt wird. Dieser Puffer kann nun schrittweise von allen Vorgängen aufgebraucht werden, bis das Erreichen eines Mindestpuffer zum Handeln zwingt.

 

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Mit Hilfe der Planung nach „Critical Chain“ soll

  • die Dauer des Projektes verkürzt werden können
  • der Risikofaktor aus Einzeltätigkeiten genommen werden und
  • das Ressourcen-Verhalten der Projektmitarbeiter positiv beeinflusst werden.

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S.188 ff.)