Techniken der Projektdiagnose

Dieser Beitrag enthält einen sehr detaillierten Überblick über verschiedenen Projektdiagnosetechniken. Diese sind für ein erfolgreiches Gelingen jedes Projektes unablässig. Deshalb ist es für jeden Projektbeteiligten unvermeidbar, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Techniken der Projektdiagnose

Der Projektleiter erhält eine Fülle von Informationen über den Projektverlauf, die gesichtet, geordnet, dem Plan gegenübergestellt, ausgewertet und analysiert werden müssen. Hierbei helfen ihm eine Reihe von Techniken und Darstellungen, die nach den Gesichtspunkten

  • Blickrichtung - (Vergangenheit, Zukunft)
  • Inhalt - (Fortschritt, Termin, Kosten, Einsatzmittelkapazitäten, Stimmung)
  • Zweck (Darstellung, Analyse, Entwicklung, Zusammenhänge)
  • Dimensionen (Anzahl gleichzeitig dargestellter Inhalte und Vergleiche)

unterschieden werden.

Alle Techniken basieren auf einer realistischen Feststellung des tatsächlichen Projektverlaufes. Hierzu müssen Informationen zum Beispiel in Statusmeetings erhoben werden, Rückmeldungen geregelt sein sowie Qualitätsprüfungen mit Reviews, Tests und Audits stattfinden. Für den Projektleiter kommt es darauf an, das für sein Projekt passende Mix aufzubauen und in Form eines "Cockpit-Controlling" seine Messinstrumente anzuordnen.

Überblick

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick der Techniken.

Techniken

Organisatiom der IST-Datenerfassung

Sind die für das Projekt relevanten Inhalte zur Diagnose und Steuerung festgelegt, stellt sich die Frage, wie die aktuelle Situation erhoben beziehungsweise gemessen werden soll. Hierzu bieten sich folgende vier Methoden zur Ist-Datenerfassung an:

Methoden zur Ist-Datenerfassung

Die Erhebungsergebnisse werden aufbereitet und transparent in Form von Protokollen dokumentiert. In der Praxis ergeben sich eine Reihe von Schwierigkeiten, die die Effektivität und Aussagekraft beeinträchtigen:

  • Ergebnisse von Vorgängen in Arbeit lassen sich nur schwer abschätzen (fehlende Etappenziele)
  • Ergebnisse werden nicht als fertiggestellt gemeldet (90% Syndrom und mangelnder Mut zum Abschluss)
  • Learning by doing führt permanent zu Änderungen an Ergebnissen, Terminen und Kosten in der Projektrealisierung (wachsende Kluft zwischen Plan und Ist)
  • Reporting wird als Zusatzbelastung und Überwachung empfunden (Defizite in der Lern- und Fehlerkultur)
  • mehrere Mitarbeiter müssen gemeinsam den Vorgangsstatus bewerten, da Vorgänge und Ergebnisse vernetzt sind ("Ich kann nicht weil..."-Syndrom).

Dem kann der Projektleiter durch eine saubere Projektplanung mit der Definition von konkreten (Teil-) Ergebnissen und die Bereitstellung und Nutzung von Erfassungsvorlagen entgegenwirken. Auf der kulturellen Seite erleichtert ein konstruktiver Umgang mit Abweichungen und Fehlern die Akzeptanz der Regelungen.

Für eine eindeutige Identifikation und Zuordnung zu Arbeitspaketen sollten alle erhobenen Ist-Ergebnisse mit Projektnummer, Projektstrukturplan-Code des Arbeitspaketes, Arbeitspaketbezeichnung, dem Arbeitspaketverantwortlichen und den Beteiligten Projektmitarbeitern versehen sein.

Nachfolgend werden zu jeder Erfassungsmethode ein paar ausgewählte Beispiele aus der Praxis beschrieben.

Termin- / Ablaufmeldung

Eine Termin- / Ablaufmeldung kann für Projektmitarbeiter so eingerichtet werden (zum Beispiel in MS-Project über Filter), dass nur die Arbeitspakete / Vorgänge aufgelistet werden, an denen sie beteiligt sind. In der Meldung sollten geplanter Anfang, geplantes Ende vorbelegt sein und der Fertigstellungsgrad, aktueller Anfang, aktuelles Ende abgefragt werden. Zeilen für zusätzliche, ungeplante Vorgänge erhöhen die Flexibilität. Fallweise kann auch eine Einschätzung des zu erwartenden Endes (Hochrechnung) vom Arbeitspaketverantwortlichen verlangt werden.

Kostenerfassungsbeleg

Müssen die Projektkosten weiterverrechnet werden, so sind Kostenerfassungsbelege nötig, um den Kostennachweis zu erbringen. Folgende Angaben sind hierzu erforderlich:

  • Kostenstellenbezeichnung
  • Kostenstellennummer
  • Kostenstellenleiter
  • Kostenartenbezeichnung
  • Kostenartenbeschreibung
  • Ist-Kosten
  • Projektstrukturplan-Code des Arbeitspaketes.

<media 370>Kostenerfassungsbeleg</media>

Eine Stundenaufschreibung ergänzt die Kostenerfassung und generiert für die Projektmitarbeiter einen Arbeitsnachweis. Typische Angaben sind hierbei Arbeitszeiten, Arbeitstage, eine Tätigkeitsbeschreibung oder Nennung des Projektstrukturplan-Code des Arbeitspaketes und die eingesetzten Personentage.

<media 99>Arbeitsnachweis</media>

Prozessfragebogen

Um sich von Zeit zu Zeit einen fundierten Überblick über die Qualität der Führung und Zusammenarbeit im Projekt zu verschaffen, kann ein Prozessfragebogen sinnvoll sein. Er sollte allerdings immer während einer Teambesprechung eingesetzt werden, damit aktuelle Eindrücke einfließen können und Missverständnisse direkt geklärt werden können. Der Prozessfragebogen sollte klare Messkriterien, eine Skalierung, assoziative Fragen und Situationsbeschreibungen zur Orientierung enthalten.

<media 527>Prozessfragebogen</media>

Reviews, Inspektionen, Tests

Mit Reviews, Inspektionen und Tests wird die bisher erzielte Qualität der Ergebnisse gemessen. Dabei prüfen Dritte anhand von definierten Qualitätskriterien (z.B. Ziele aus dem Auftrag) erarbeitete Unterlagen, Prototypen, Programme, Systeme, Geräte und dokumentieren die festgestellten Mängel mit ihren Abweichungen. Sie sollen Sicherheit für die weiteren Projektschritte geben, Abnahmen vorbereiten, die Fehler schon in frühen Projektphasen entdecken helfen und die Fehlerkosten senken.

Ein Review kann von einem "schau mal drüber" über das Abklopfen der Ergebnisse anhand des Pflichtenheftes bis zu einem formalisierten, strukturierten Abarbeiten eines Testkonzeptes von vielen unterschiedlichen Testpersonen reichen. Die entdeckten Mängel werden lokalisiert, beschrieben und nach ihrer Bedeutung gewichtet.

<media 555>Review Protokoll</media>

Abnahmen

Abnahmen schließen Projektabschnitte ab. Sie setzen natürliche Meilensteine in ein Projekt und sorgen dafür, dass der Bearbeitungsstand von Teilergebnissen eingefroren wird. Sie werden durch Reviews vorbereitet und von Kompetenzträgern vorgenommen. So können die Reviews z.B. an ein Beratungsgremium delegiert werden, während der Lenkungsausschuss sich die Abnahme vorbehält. Die Ergebnisse einer solchen Abnahme werden in Abnahmeprotokollen dokumentiert und gehen damit in den Kreislauf der Diagnose und Steuerung ein.

Diagnose der Arbeitspaketergebnisse (Arbeitsfortschritt)

Die Beobachtung der inhaltlichen Ergebnisse und des Arbeitsfortschrittes ist für viele Projektleiter ein schwieriges Unterfangen. Es fehlen häufig vereinbarte Teilergebnisse und Ziele oder die Inhalte betreffen Spezialgebiete, die für ihn nur bedingt durchschaubar sind.

Deshalb sollte der Projektleiter entweder selbst über genügend Fachwissen verfügen oder fallweise neutrale Experten hinzuziehen. Dabei ist er auf ein gutes Vertrauensverhältnis zu den Teammitgliedern angewiesen.

Aktivitätenbericht

Um vor allen Dingen die Entwicklung der Arbeit von Spezialisten nachvollziehbar zu machen, haben sich einfache regelmäßige, schriftliche Statusberichte bewährt, in denen die seit dem letzten Berichtszeitraum erledigten Aktivitäten und bis zum nächsten Bericht vorgesehene Schritte aufgezeigt werden. Ein Vergleich mit dem letzten Bericht ermöglicht eine gezielte Auseinandersetzung mit dem Arbeitsfortschritt.

Aktivitaetenbericht

Fertigstellungsgrad von Arbeitspaketen

Der Arbeitsfortschritt lässt sich anhand von Fertigstellungsgrad und Fertigstellungswert beurteilen.

Der Fertigstellungsgrad (FGR) ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges, Arbeitspaketes oder Projektes.

Fertigstellungsgrad

Bei der Einschätzung des Fertigstellungsgrades sollte auch immer die Frage:

Wieviel Aufwand ist noch erforderlich, um das Arbeitspaket zu beenden?

beantwortet werden. Ansonsten vergehen viele Berichtsperioden und der Fertigstellungsgrad bleibt bei 90 %, obwohl ständig daran gearbeitet wird. Dies bedeutet, dass der Fertigstellungsgrad im Projektverlauf auch sinken kann, etwa wenn der Leistungsumfang erweitert wird.

Zur Fortschrittsermittlung sollte man sich immer auf die Bezugsgröße einigen, die zur Einschätzung herangezogen wird. Sie kann nach Projekttyp und Arbeitspaket variieren.

<media 282>Fortschrittsermittlung</media>

Den generellen Zusammenhang zwischen Fertigstellungsgrad und Arbeitsmenge zeigt folgende Grafik:

<media 745>Zusammenhang zwischen Fertigstellungsgrad und Arbeitsmenge</media>

Der Fertigstellungswert (FW) ist der dem Ist-Fertigstellungsgrad entsprechende Anteil der geplanten Gesamtkosten eines Arbeitspaketes, Teilprojektes oder Projektes.

<media 273>Fertigstellungswert</media>

Mit Hilfe des Fertigstellungswertes lässt sich der Wert der erbrachten Sach- und Dienstleistungen zu einem bestimmten Projektzeitpunkt bestimmen und nach Terminfortschritt mit den tatsächlich angefallenen Kosten vergleichen.

<media 375>Kosten/FGR/FW</media>

Eine fundierte Fertigstellungswertanalyse setzt voraus, dass die zu erbringende Leistung eindeutig inhaltlich beschrieben ist und die Leistungserbringung stufenweise messbar ist. Die Maßgrößen sind projektspezifisch und stark unterschiedlich. Beispiele sind

  • Straßenbauprojekt: Kubikmeter Erdbewegung, geteerte Straßenkilometer, Kubikmeter verbautes Material
  • Softwareentwicklung: Zeilen Code, realisierte Funktionen, bediente Schnittstellen
  • Produktentwicklung: Reduktion der Produktvarianten
  • Organisationsprojekt: Anzahl Ausführungsunterlagen.

Bewertung des Gesamtfortschritts

Um das gesamte Projekt hinsichtlich der Entwicklung des Arbeitsfortschrittes zu beurteilen, werden anhand des Projektstrukturplanes die Fertigstellungswerte für jedes Arbeitspaket ermittelt und zeitlich eingeordnet. Die Fertigstellungswerte von Arbeitspaketen, die für die Ergebnisse eines Meilensteines nötig sind, werden zusammengefasst und können dann den geplanten Meilensteinen gegenübergestellt werden.

<media 154>Bewertung des Gesamtfortschrittes</media>

Prognose des Arbeitsfortschrittes

Der Projektleiter muss häufig aufgrund des Projektverlaufes Aussagen treffen können, wann mit dem Ende welches Arbeitspaketes zu rechnen ist. Um diese Frage zu beantworten, ist es nötig den künftigen Arbeitsfortschritt einzuschätzen. Das kann auf 3 Arten geschehen:

Bei der linearen Hochrechnung wird die Abweichung (negativ oder positiv) am Stichtag in die Zukunft projiziert. Man geht davon aus, dass die weitere Leistungserbringung nach dem Stichtag so gut oder schlecht weiter verlaufen wird wie bisher. Es gilt die Formel:

Formel1.jpg

Die additive Hochrechnung prognostiziert für das Ende des Arbeitspaketes die absolut gleiche Abweichung wie am Stichtag. Dies bedeutet, dass im verbleibenden Zeitraum weder Rückstände aufgeholt werden noch zusätzliche Abweichungen entstehen. Als Formel

Formel2.jpg

Es besteht auch die Möglichkeit Erwartet gleich Plan zu setzen. Bei dieser Prognose wird die Abweichung am Stichtag rechnerisch nicht berücksichtigt. Die zu erwartenden Gesamtkosten der Betrachtungseinheit werden mit den geplanten Gesamtkosten gleichgesetzt.

Earned-Value-Analyse

Ziel der Earned-Value-Analyse ist es, den Projektfortschritt auf der Basis des prozentualen Fortschritts- bzw. Fertigstellungsgrades zu überwachen. Der Projektstatus wird zu einem Stichtag anhand der erreichten Arbeitsergebnisse bzw. erbrachten Leistungen bewertet und als Entscheidungsgrundlage zur Projektsteuerung verwendet. Unter Berücksichtigung von Terminen, Kosten und Leistungen kann der erreichte Projektfortschritt mit dem geplanten verglichen, sowie eine Prognose erstellt werden. Den Projektverantwortlichen können aussagekräftige Kennzahlen zur Verfügung gestellt werden. Als Frühwarnsystem für projektbezogene Chancen und Risiken ist die Earned-Value-Analyse eine wichtige Hilfe.

Die Earned-Value-Analyse zeigt den aktuellen Stand des Projektes unter Berücksichtigung des integrierten Zusammenhanges der Zielgrößen. Der ursprüngliche geplante Kostenverlauf ( Basiskostensummenkurve ) gegenüber dem tatsächlichen Kostenverlauf ( Ist - Kostensummenkurve ), sowie dem prognostizierten Kostenverlauf ( Soll-Kostensummenkurve ) macht die Mehrkosten transparent, die entstehen können, wenn keine Steuerungsmaßnahmen durchgeführt werden.

Die Fertigstellungswertkurve (Earned-Value) verdeutlicht, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung fertig erbracht sein wird (Leistungs- / Terminverzug).

Vorteil der Earned-Value-Analyse ist die sehr gute Transparenz über den bisherigen und zukünftigen Verlauf des Projektes. Nachteil ist, dass die Earned-Value-Analyse einen erheblichen Aufwand bedingt.

<media 226>Earned-Value-Analyse</media>

Termine, Meilensteine

Da es kaum Projekte ohne enge Terminvorgaben gibt, zählen Techniken zur Darstellung von Terminen und Meilensteinen zu den gängigsten Überwachungsinstrumenten des Projektleiters.

Terminliste

Ein sehr einfaches, aber anschauliches Instrument zur Ablauf- und Termindarstellung ist die Terminliste. Sie führt die Rückmeldungen der Arbeitspaketverantwortlichen zusammen und kann mit jedem Tabellenkalkulationsprogramm erstellt werden.

<media 642>Terminliste</media>

Im obigen Beispiel sind nur die Planwerte und die tatsächlich zurückgemeldeten Ist-Termine aufgeführt. In der Zukunft drohende Terminverschiebungen kann man nicht erkennen und der Betrachtungszeitpunkt, bis zu welchem Termin Rückmeldungen einbezogen sind, fehlt ebenfalls. Für ein kleines Projekt mit geringen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen reicht dies jedoch aus.

Balkendiagramme

Balkendiagramme unterstützen die visuelle Beurteilung der Terminsituation. Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen werden angedeutet, der aktuelle Fertigstellungsgrad kann einbezogen werden und ein Vergleich mit zu erwartenden Endterminen wird möglich.

<media 115>Balkendiagramm</media>

Netzpläne

Netzpläne zeigen ihre Stärken in großen Projekten mit vielen Abhängigkeiten. Großflächig angebrachte, aktuelle Ausdrucke erleichtern das Verständnis in Teambesprechungen, wenn es um Konsequenzen von Terminverschiebungen geht. Der kritische Weg kann leicht verfolgt werden, insbesondere wenn durch Rückmeldungen der Verlauf des kritischen Weges sich verändert.

Geplanter Projektablauf:

<media 446>Netzpläne 1</media>

Nach den ersten Rückmeldungen werden angefangene Arbeitspakete durch einen Querstrich markiert und erfolgreich abgeschlossene als Kreuz durchgestrichen. Der veränderte Verlauf des kritischen Weges wird durch Fettdruck oder farblich kenntlich gemacht. Eine typische Situation während eines Projektverlaufes könnte wie folgt aussehen:

<media 447>Netzpläne 2</media>

Meilensteintrendanalyse

Eine sehr kompakte und vor allem für Statusberichte sehr gut geeignete Darstellung der Terminsituation ist die Meilensteintrendanalyse. Hier werden lediglich die Entwicklungen von etwa 4 bis 7 relevanten Meilensteinen aufgezeigt. Aus dem Verlauf der Meilensteine kann ein Handlungsbedarf schnell abgeleitet und die Konsequenzen auf nachfolgende Meilensteine können aufgezeigt werden. Es empfiehlt sich, in die Grafik genehmigte Terminverschiebungen einzutragen. Damit kann jederzeit nachgewiesen werden, wann es zu Verzögerungen kam und wie darauf reagiert wurde.

Die Aussagekraft der aktuellen Meilensteintrendanalyse eines Projektes ist beachtlich. Geübte Augen können daraus eine Projektgeschichte ablesen.

Nun zu der Technik selbst. Zu jedem Berichtstermin wird das Erreichen aller Meilensteine abgeschätzt und mit dem Punkt des vorherigen Berichtstermines verbunden. Erreicht der Berichtstermin einen Meilensteintermin, so schneidet er bei erfolgreichem Abschluss die Diagonale der Grafik oder er muss terminlich nach oben verschoben werden. Die Kurven lassen sich einfach von Hand in kariertem Papier einzeichnen oder aber in einem Excel-Diagramm darstellen.

<media 421>Meilensteintrendanalyse</media>

Die sich ergebenden Kurven lassen sich wie folgt interpretieren:

  • Werden Termine immer wieder nach hinten verschoben, zeigt die Kurve nach oben, d.h., sie strebt weg vom ursprünglichen geplanten Termin, also weg von der Diagonale
  • wird die Planung eingehalten, ergibt sich ein horizontaler Kurvenverlauf
  • werden Termine eher als ursprünglich geplant erledigt, zeigt die Kurve nach unten und strebt der Diagonale entgegen.

<media 152>Bewertung der Meilensteintrendanalyse</media>

Aufwand- und Kostenvergleiche

Um Abweichungen bei Aufwand und Kosten auf die Spur zu kommen, benötigt der Projektleiter Auswertungsinstrumente, die

  • Top-Down über die Hierarchie des Projektstrukturplanes auffällige Arbeitspakete identifizieren
  • über eine Verbindung zum Rechnungswesen die korrekte Verbuchung von Rechnungen und Bestellungen prüfen können
  • anhand des Projektfortschrittes die künftige Kostenentwicklung ableiten können
  • freigegebene Budgets aufzeigen
  • differenziert nach Kostenarten Anhaltspunkte liefern, um Aufwand und Kosten zu beeinflussen.

Neben integrierten DV-Tools zur Projektkostenrechnung (z.B. SAP-PS) stehen dem Projektleiter umfangreiche Listen und Tabellen zur Verfügung. Falls die vorhandenen DV-Systeme nicht die notwendigen projektbezogenen Daten bereitstellen können, sollten trotz des Aufwandes eigene Tabellenkalkulationen erstellt werden. Denn Fragen zu den Kosten muss der Projektleiter immer beantworten können.

Die Projektkosten können nur gemeinsam mit dem aktuellen Fertigstellungsgrad eingeschätzt werden. So sollte der Projektleiter turnusmäßig von den Arbeitspaketverantwortlichen für die angefangenen Arbeitspakete eine Schätzung der noch offenen Kosten verlangen und feste Budgets pro Arbeitspaket vorgeben.

<media 105>Aufwand- und Kostenvergleiche</media>

Kostenvergleich nach Kostenarten

Das Projekt "Call-Center für den Kundenservice" verursacht hohe externe Ausgaben. In diesem Fall empfiehlt es sich, Kosten und Aufwand für die externe Unterstützung gemeinsam zu betrachten und die verfügten, abgerechneten und zu erwartenden Kosten mit dem Budget zu vergleichen.

<media 374>Kostenvergleich nach Kostenarten</media>

In diesem Beispiel sind Budgetnachforderungen von 20 % erforderlich, die vom Auftraggeber genehmigt werden müssen.

Kostenstrukturanalysen

Die Kostenstruktur eines Projektes wird im Projektstrukturplan vorbestimmt. In dieser Gliederungstiefe sollten regelmäßig Aufwand und Kosten überprüft und analysiert werden. Werden die geplanten Gesamtkostenanteile sichtbar gemacht, zeigt sich in welchen Arbeitspaketen der Projektleiter besonders auf die Kosten achten sollte. Durch Angabe von Schwellenwerten kann der Handlungsbedarf auch optisch angezeigt werden.

Um gleichzeitig die Gesamtentwicklung zu beobachten, können nach jedem Berichtszeitpunkt die ermittelten Kosten festgehalten und in einer Grafik aufgezeigt werden. Die folgende Tabelle zeigt den "fiktiven" Stand des Projektes "Call-Center für den Kunden-Service" ab der Hauptstudie.

<media 372>Kostenstrukturanalysen</media>

Diese Tabelle soll nicht den Eindruck erwecken, als ob damit die Analyse von Kostenabweichungen erschlagen werden könnte. Oft sind die Geschichten hinter den Zahlen viel interessanter und ermöglichen eine bessere Steuerungsgrundlage als das bloße Schreiben von Tabellen.

Kostenprognosen

Die Beantwortung der Frage:

Kommen wir mit unseren budgetierten Kosten aus?

verfolgt den Projektleiter während der gesamten Projektlaufzeit. Um sie möglichst zuverlässig zu beantworten, können Prognosetechniken eingesetzt werden, die in der Praxis durch den Erfahrungsschatz des Projektleiters und Aussagen der Arbeitspaketverantwortlichen ergänzt werden.

Eine verlässliche Prognose setzt voraus, dass für Plan- / Ist-Abweichungen Ursachen ermittelt werden und die Projektstruktur (Wieviel haben wir hinter uns? Was kommt noch?) weitgehend bekannt ist. Eine verlässliche Kostenprognose hängt ab von:

  • Dem Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete mit ihrem Anteil am Gesamtvolumen
  • dem Anteil der Preise / Stundensätze an der Kostenveränderung
  • den Anpassungen der Leistungsziele
  • der Entwicklung der Ist-Aufwände gegenüber der Planung.

Durch Erwartungswerte aus optimistischen, pessimistischen und realistischen Schätzungen je Arbeitspaket kann die Hochrechnung verbessert werden. Mit dem Fortschritt des jeweiligen Arbeitspaketes werden die Bandbreiten zwischen optimistischen und pessimistischen Werten immer kleiner und die Eintrittswahrscheinlichkeit der Schätzung nimmt zu, wie das nachfolgende Beispiel zeigt:

<media 371>Kostenprognosen</media>

Verfügbarkeit von Einsatzmitteln

Die Verfügbarkeit von Einsatzmitteln hat in der Praxis einen entscheidenden Einfluss auf die termingerechte Fertigstellung von Projekten. Deshalb sollte sie vom Projektleiter regelmäßig beobachtet werden. Veränderungen gegenüber gemachten Zusagen durch Linienvorgesetzte sind genauer zu analysieren. Eine transparente Darstellung kann hier auch als Gesprächsgrundlage für Konfliktsituationen dienen. Besonderes Interesse gilt hierbei auch grundlegenden Abwesenheiten wie Urlaub, Krankheit und Seminare. Deren überraschenden Veränderungen können Anzeichen von sinkender Motivation und Interesse am Projekt sein.

Belastungsdiagramm

Eine grafische Unterstützung bieten Belastungsdiagramme, die von verschiedenen Projektmanagement-Tools erzeugt werden. Die Aussagekraft hängt allerdings sehr stark von der Aktualität und Vollständigkeit der eingegebenen Daten ab. Da sich im Projektgeschehen sehr viel ändert, genügen grobe Aussagen und Tendenzen, um daraus Handlungsbedarf abzuleiten.

<media 135>Belastungsdiagramm</media>

Verfügbarkeitstabelle

In Beratungsunternehmen hat sich folgende Verfügbarkeitstabelle bewährt:

<media 665>Verfügbarkeitstabelle</media>

Darstellung von Teamprozessen im Projekt

Zu einem ganzheitlichen Ansatz im Projektmanagement gehört, auch neben den harten Fakten die kulturellen Prozesse im Projektteam zu beobachten. Hierbei kann die Darstellung von Teamprozessen helfen,

  • zielgerichtet und systematisch die Prozesse zu analysieren
  • unterschiedliche Wahrnehmungen, Interpretationen und Reaktionen sichtbar zu machen und zu diskutieren
  • selbst aktiv gestalterisch in den Prozess einzugreifen, statt die Dinge geschehen zu lassen und auf Dauer zu leiden
  • die Zusammenarbeit im Team zu fördern und damit die Leistungsfähigkeit der Gruppe zu steigern.

Es sollte allerdings verhindert werden, dass sie in destruktiver Kritik münden und das Fehlverhalten einzelner oder der Gruppe anklagen. In schwierigen Situationen sollten externe Moderatoren eingesetzt werden. Zur Datenerhebung kann ein Fragebogen mit Fragen zum Gruppenprozess eingesetzt werden. Er soll Defizite und Trends in der Gruppenentwicklung sichtbar machen, Handlungsbedarf aufzeigen und den Einfluss von Ereignissen, Entscheidungen oder Steuerungsmaßnahmen auf die Teamarbeit klären.

(Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 240 ff.)