Führungsarbeit im Projektverlauf

Die Projektleitung ist vor allem auch Führungstätigkeit. Wie diese konkret ausgestaltet wird und welche bekannten Führungsansätze es gibt, zeigt dieser Beitrag.

Führungsarbeit im Projektverlauf

Projektleitung ist vor allem auch Führungstätigkeit, die sich jedoch von der Führung mit Linienautorität und Linienfachwissen deutlich unterscheidet. Im Vordergrund steht hier die Persönlichkeit des Projektleiters, da er im Allgemeinen über keine disziplinarische Weisungsbefugnis verfügt. Somit muss er die Mitarbeiter des Projektteams mehr oder weniger "ohne Macht" führen. Das wirkt sich auf den Charakter des Führungsverhaltens aus: Führung der Projektgruppe bedeutet oft Moderation der Projektgruppe, ihrer Arbeit und ihrer Prozesse. Der Projektleiter kann sich jedoch einige projektspezifische Vorteile zunutze machen:

  • Projektarbeit ermöglicht partizipative Mitarbeit. Hingegen werden in traditionellen Organisationen Mitarbeiter im Rahmen der normalen Hierarchie kaum oder gar nicht in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Die Projektarbeit erhöht somit im Allgemeinen die Motivation.
  • Weitere Anreize ergeben sich aus der Art der Aufgabenstellung, den Inhalten, den Möglichkeiten sich zu qualifizieren (das trifft insbesondere auf die Schulung der sozialen Kompetenz zu) und aus den Profilierungschancen der Mitarbeiter.

Führungsgrundlagen

In der Praxis lassen sich hauptsächlich vier Führungsansätze unterscheiden:

1. Management by Exception

Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall

Hauptziele

  • Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben (Vermeidung von "Herzinfarkt-Management")
  • Systematisierung der Informationsflüsse und Regelung der Zuständigkeiten, so dass Störungseinflüsse rasch behoben werden
  • Entscheidungen sollen an gewisse Richtlinien gebunden werden
  • Objektivierung und Optimierung der Entscheidung

Voraussetzung für die Einführung

  • Maßstäbe- und Maßnahmefixierung für qualitative Abweichungen

  • Aufbau von Grenzwertregeln

  • Konzeption von Melde- und Entscheidungssystemen

2. Management by Delegation

Führung durch Delegation vonAufgaben Kompetenzen Verantwortung(Harzburger Modell: Führung im Mitarbeiterverhältnis)

Hauptziele

  • Abbau der Hierarchie und des autoritären Führungsstils; Ansatz zur partizipativen Führung

  • Entlastung der Vorgesetzten (wie bei MbE)

  • Förderung von Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft

  • Entscheidungen sollen auf der Führungsebene getroffen werden, wo die größte Sachkompetenz besteht

  • Mitarbeiter sollen lernen, wie man eigenverantwortlich Entscheidungen trifft

Voraussetzung für die Einführung

  • Entscheidungsdelegation im Rahmen des Aufgabenfeldes

  • klare Abgrenzung der Kompetenz

  • alleinige Handlungsverantwortung

  • Stellenbeschreibung

  • Kontrolle

3. Management by Objectives

Führung durch Zielvereinbarung

Hauptziele

  • Entlastung der Führungsspitze

  • Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft und Selbstkontrolle der Mitarbeiter

  • partizipative Führung, Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmenszielen

  • Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zielen ausrichten, objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt, nach Fähigkeiten gefördert werden

  • bessere Planung und Zielabstimmung, bessere Organisation

  • systematische Berücksichtigung von Verbesserungsmöglichkeiten

Voraussetzung für die Einführung

  • Erarbeiten der Geschäftsgrundsätze

  • Erarbeiten der Unternehmensziele

  • Fixieren der Plandaten (Funktionsziele)

  • Festlegung der Ziele für die Mitarbeiter (Leistungsziele)

  • Festlegen des Kontrollprozesses

4. Management by System

Führung durch Systemsteuerung bzw. Führung mit Delegation und weitestgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations- und Steuerungssysteme.

Hauptziele

  • wie bei MbO, zusätzlich:
  • quasi-automatische Steuerung der Routine-Management-Prozesse durch Computereinsatz
  • bessere Informationsversorgung aller Führungsebenen
  • abteilungsübergreifende Wirkungen von Entscheidungen sollen schnell erkennbar sein
  • Beschleunigung aller Management-Prozesse.

Welchen Ansatz der Projektleiter verfolgt, ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Eine wesentliche Rolle spielen seine eigenen Führungserfahrungen, die erworbenen Führungsqualitäten und nicht zuletzt sein "Menschenbild". Hinzu kommen Einflüsse der Unternehmenskultur, Wirkungen der für ihn gültigen Werte und Normen, situative Bedingungen sowie mehr oder weniger konkrete Erwartungen der Mitarbeiter. Letztere weisen heute tendenziell in Richtung Eigenständigkeit, Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum, was zumindest die Führung durch Zielvereinbarung ( Management by Objectives ) als aktuell angemessenen Führungsansatz nahe legt.

Menschenbilder und Einstellungen

Das Bild, das sich ein Projektleiter von seinen Mitarbeitern macht, prägt den Führungsstil, den er für sich als passend wählt. Die als Theorie X von McGregor benannte Vorstellung, dass Menschen natürlicherweise Arbeit so weit wie möglich vermeiden und nicht gerne Verantwortung übernehmen, unterstützt die Vorstellung, Menschen müssten zur Arbeit gezwungen, gelenkt, geführt, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden. Dieses Menschenbild ist noch immer in den Denkmustern mancher Führungskräfte mehr oder weniger spürbar vorhanden.

Die volle Nutzung der Leistungsbereitschaft von Menschen und die Verschmelzung von individuellen Zielen mit den Unternehmens- bzw. Projektzielen erfordert jedoch ein verändertes Menschenbild. McGregor hat dieses positive Menschenbild in der Theorie Y veranschaulicht:

Das positive Menschenbild in der Theorie Y

  1. Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind ebenso natürlich wie Spielen oder Schlafen. Daher lehnt der Mensch Arbeit nicht prinzipiell ab.
  2. Überwachung und Androhung von Strafe sind nicht die einzigen Mittel, Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen sie sich verpflichtet fühlen, werden Mitarbeiter Selbstdisziplin und Selbstkontrolle praktizieren.
  3. Die Identifikation mit den Zielen der Organisation ist eine Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung.
  4. Der Durchschnittsmensch lernt - unter geeigneten Bedingungen - Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen.
  5. Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist weit gestreut in Organisationen.
  6. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das intellektuelle Potenzial des "Durchschnittsmenschen" nur zum Teil genutzt.

Es liegt auf der Hand, dass eine solche Grundeinstellung zum Menschen sehr viel besser zur Idee der Teamarbeit und damit zur Projektarbeit passt.

Situativ angemessenes Führungsverhalten

Entscheidend für die Wirkung eines bestimmten Führungsverhaltens auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist die Situation, in der geführt wird. Bei bestimmten Aufgabenstellungen, Arbeitsgruppenstrukturen und Persönlichkeitsmerkmalen kann entweder ein kooperativer oder auch ein autoritärer Führungsstil zu besseren Leistungen führen. Untersuchungen belegen, dass die Effizienz von kooperativ geführten Arbeitsgruppen höher als bei autoritär geführten ist, in manchen kritischen Situationen ein direktiver Führungsstil jedoch effizienter erscheint. Sind Mitarbeiter auch in fachlichen Fragen geringer qualifiziert als die Führungskraft, wird diese eher durch klare Zielvereinbarungen (Management by Objectives) führen. Sind die Mitarbeiter hochrangige Spezialisten, wird die Führung durch Delegation mit weitgehender Selbstregelung (Management by Systems) der situativ angemessene Führungsstil sein. Führung wird in diesem Fall zur Koordination und Moderation von Spezialisten. Es gibt nicht den richtigen Führungsstil, er muss an die jeweils bestehende Situation angepasst werden. Projektleiter sollten ihr Gespür für konkrete Situationen, in denen sie führen, sehr genau schulen und sensibilisieren und ein Bewusstsein für ihr eigenes Führungsverhalten entwickeln. Sie sollten aufmerksam für Feedback sein und dieses auch von Mitarbeitern und Kollegen erbitten. So können sie ihre eigene Wahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung der Mitarbeiter vergleichen, gegebenenfalls Verhaltenskorrekturen vornehmen und insgesamt ihr Führungsstilrepertoire erweitern.

Die Führung des Projektteams

Führen bedeutet auch in Projekten, Mitarbeiter unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf ein gemeinsames Ziel hin zu beeinflussen. Durch die gemeinsame Vereinbarung der Projektziele und der aus ihnen abgeleiteten Teilziele wächst die Bereitschaft zur Mitarbeit an der Zielerreichung. Auch die Identifikation mit den Projektzielen wird gefördert. Die Zielvereinbarung ist Bestandteil der Auftragsabstimmung und -vereinbarung.

Die Abstimmung mit den Projektmitarbeitern geschieht am besten in Zielvereinbarungsgesprächen. In ihnen werden auf der Basis des Projekt- / Teilprojekt- / Arbeitspaketauftrages die Ziele gemeinsam festgelegt und durch Leistungsstandards präzisiert (Kontrolle der Zielerreichung).

Ein guter Projektleiter muss über hohe fachliche und soziale Kompetenz verfügen. Nur so ist er in der Lage, sowohl aufgaben- und zielorientiert als auch mitarbeiterorientiert zu handeln. Wenn auch sein Erfolg in erster Linie an der Erfüllung des Projektauftrages gemessen wird, so darf nicht übersehen werden, dass der Projekterfolg auch und gerade von der Qualität der Mitarbeiterführung abhängt.

Wichtige Führungsfunktionen sind u.a.:

  • Einarbeitung neuer Mitarbeiter (veranlassen, unterstützen, durchführen)
  • Auftragsklärung
  • Vereinbarung von Zielen
  • Förderung der Teamentwicklung
  • Zuweisung von Aufgaben, die dem Leistungsvermögen der Mitarbeiter entsprechen
  • Kontrolle des Arbeitsfortschrittes
  • konstruktive Kritik
  • Motivation
  • Lob und Anerkennung der Mitarbeiter
  • Information der Mitarbeiter
  • Koordination der Mitarbeiter.

Allgemein gilt, dass mit zunehmender Projektgröße die Führungsaufgabe des Projektleiters gegenüber der Fachaufgabe immer stärker in den Vordergrund tritt. Vor allem in den Fällen, wo die Projektgruppe aus hierarchisch gleichgestellten Mitgliedern mit ähnlicher oder gleichwertiger Qualifikation zusammengesetzt ist, ist der Projektleiter gefordert. Er muss durch sein Vorbild, sein Interesse an der Arbeit jedes Einzelnen, sein Engagement, seine Kritikfähigkeit und seine Fähigkeit, in echter Form Anerkennung auszusprechen, sein Team immer wieder neu motivieren.

(Pfetzing / Rohde, a.a.O., S. 235 ff.)