Wirksame Projektsteuerung

Ein für Projektmitglieder und Mitglieder der Lenkungs- bzw. Kontrollgremien gleichermaßen wichtiger wie interessanter Beitrag.

Wirksame Projektsteuerung

Bei vielen Projekten in der Praxis wie etwa der Expo 2000 entstand der Eindruck, dass die Diagnose von Abweichungen durchaus in Ordnung war. Es gab frühzeitig Prognosen, die vor einem enormen Defizit warnten, und dennoch wurden keine wirksamen Steuerungsmaßnahmen eingeleitet oder sie kamen zu spät. Dieses Phänomen gibt es nicht nur bei spektakulären Großprojekten. Immer wieder kennen Projektleiter und Teammitglieder sehr genau die Gründe von Abweichungen, dennoch reißt niemand das Ruder herum. Welches sind die Ursachen?

  • Projektleiter scheinen mehr Wert auf eine einfache Umsetzung von Maßnahmen als auf deren Wirkung zu legen
  • die Kompetenzen des Projektleiters sind eingeschränkt
  • Projektleiter verfügen nur über ein geringes Repertoire an Steuerungsmaßnahmen, entwickeln wenig Fantasie und beteiligen das Projektteam nur unzureichend
  • viele Maßnahmen erfordern die Bearbeitung von Konflikten, die ausgespart werden
  • notwendige Interventionen bei Machtträgern unterbleiben aufgrund von negativen Erfahrungen in der Vergangenheit
  • auf operativer Ebene klar vorgetragene Anliegen werden auf dem Weg durch die Linienhierarchie verwässert
  • Beschlüsse des Lenkungsausschusses werden in der Linie nicht durchgesetzt
  • viele erfolglose Korrekturversuche demotivieren ("Wir können sowieso nichts ändern".)
  • vorschnelle inhaltliche Steuerungsmaßnahmen dominieren und deren Auswirkungen auf einzelne Teammitglieder, die Teambeziehungen und das Vorgehen werden kaum beachtet
  • es wird nicht überprüft, ob eingeleitete Maßnahmen erfolgreich waren.

Wie die Beispiele zeigen, kann gerade bei der Steuerung im Projekt nur ein ganzheitlicher Ansatz Abhilfe schaffen.

Steuerungsmaßnahmen

Voraussetzungen für eine gute Steuerung sind

  • fundierte, aktuelle und ausreichend detaillierte Ist-Daten
  • transparent aufbereitete Abweichungen und Zusammenhänge
  • systematisch identifizierte Ursachen und
  • eindeutige Controllingverfahren.

Die Anwendung der folgenden 12 Punkte soll die Erfolgsquote erhöhen. Steuerungsmaßnahmen 1 Steuerungsmaßnahmen 2 Checklisten und Kataloge geben erste Anhaltspunkte. Steuerungsmaßnahmen 3

Maßnahmenverfolgung

Nachdem einzelne Maßnahmen oder ein Maßnahmenmix initiiert wurden, gilt es, dessen Wirksamkeit zu verfolgen. Hierbei ist der zeitliche Abstand zwischen der Feststellung der Abweichung und der Wirkung der Maßnahmen zu berücksichtigen. Damit eine Veränderung überhaupt sichtbar und verfolgbar wird, sind die ergriffenen Maßnahmen sauber zu dokumentieren, der Projektüberwachungszyklus zu verkürzen, die Überwachungsinhalte zu modifizieren und unter Umständen das Berichtswesen anzupassen. Werden die genannten Anpassungen nicht zur Absicherung und Unterstützung einer Korrekturmaßnahme ergriffen, so zeigt die Praxis, dass die Steuerung über weite Strecken wirkungslos bleibt.

Eskalation

Sollten die ergriffenen Steuerungsmaßnahmen keine Wirkung zeigen, so ist eine Eskalation in Betracht zu ziehen. Sie wird insbesondere dann notwendig, wenn erforderliche Korrekturmaßnahmen die Kompetenz des Projektleiters überschreiten. Eine Eskalation weitet in der Regel das Problemfeld aus, und es treten oft unerwünschte Nebeneffekte auf. Deshalb sollte der Projektleiter Abweichungen in Angriff nehmen, solange sie noch klein sind und mit "Bordmitteln" bearbeitet werden können. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt:

  1. Legen Sie die Abweichung offen und führen Sie mit den Betroffenen und Beteiligten Problemlösungsgespräche.
  2. Binden Sie einen Moderator in den Prozess ein. Ein neutraler Dritter kann unter Umständen schlichtend auf die unterschiedlichen Positionen einwirken.
  3. Gehen Sie gezielt und bewusst auf die Vorgesetzten der beteiligten Mitarbeiter zu. Diese werden sich zunächst vor ihre Mitarbeiter stellen. Achten Sie daher darauf, einen für alle akzeptablen Ausweg oder Kompromiss zu finden.

Für eine schnelle Reaktion im Projekt können folgende Kriterien für die Einschaltung von Lenkungsausschuss und Bewilligungsgremium als Schlichtungsstelle hilfreich sein. LA - BG als Schlichtungsstelle

Umgang mit Macht und Hierarchie

Nicht selten werden Projektleiter und -mitarbeiter durch Machteinflüsse in ihrer Arbeit eingeschränkt oder behindert. Sie können Stress und Unzufriedenheit bei den Projektbeteiligten auslösen. Die Palette möglicher Behinderungen reicht von unklaren Aufträgen bis zu Zielen, die in Wirklichkeit Lösungen sind, von ungeregelten Zuständigkeiten über unberechenbare Eingriffe in die Projektarbeit bis zur Hinauszögerung wichtiger Entscheidungen. Rolle, Position und Aufgaben des Projektleiters erfordern ein hohes Maß an Verantwortung - gegenüber dem Projekt, gegenüber dem Team und nicht zuletzt gegenüber der eigenen Person, denn der entscheidende Beurteilungsmaßstab ist letztlich immer der Projekterfolg. Ein Projekt zu leiten, bedeutet somit auch, klar und eindeutig Stellung zu beziehen, die Interessen des Projektteams entschieden zu vertreten und ausgleichend und vermittelnd zwischen den verschiedenen Interessengruppen zu wirken: Umgang mit Macht und Hierarchie Projektleiter benötigen also nicht nur ausreichende Fach- und Projektmanagementkompetenz, gefordert sind darüber hinaus Selbstvertrauen, Überzeugungskraft, Konfliktfähigkeit, Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen und reichlich Mut und Zivilcourage. Um diesen Anforderungen entsprechen zu können, bedarf es permanenter Lern- und Entwicklungsprozesse, eigene Einstellungen und Verhaltensweisen müssen ständig analysiert und hinterfragt werden. Hierbei geht es insbesondere um den persönlichen Umgang mit Macht und Hierarchie, der von vielen Faktoren wie z.B. der Erziehung, den Erfahrungen, der Unternehmenskultur, der eigenen Persönlichkeit abhängig ist. Bei der Übernahme einer Projektleitung sind daher

  • die Klärung der eigenen Position
  • die Klärung der persönlichen Fähigkeiten
  • die Klärung der an den Projektleiter gestellten Erwartungen
  • die Klärung der konkreten Aufgaben (z.B. im Projekt allgemein, im Kick-Off-Meeting, in Projektteamsitzungen, in Verhandlungen mit dem Auftraggeber, in Sitzungen des Lenkungsausschusses)
  • die Überwindung "innerer" Hierarchievorstellungen" ("selbstgemachte" Filter, Hindernisse und Hemmnisse, Vorurteile und Klischees, vermutete Grenzen usw.)

außerordentlich wichtig. Nur ein "unbequemer" Projektleiter kann letztlich ein guter Projektleiter sein. Das liegt sowohl im Interesse des Projektes als auch des Unternehmens selbst. Das nachfolgende Bearbeitungsmodell bietet eine Möglichkeit zur Selbstreflexion: Bearbeitungsmodell Aber auch die Vertreter der Hierarchie können maßgeblich zum Erfolg der Projektarbeit beitragen, indem sie

  • klare Zuständigkeiten schaffen und sich selbst an die Vereinbarungen halten
  • Zeitvorstellungen mit dem Projektleiter abstimmen und aufgeschlossen für Sachargumente sind
  • in schwierigen Projektsituationen notwendige Entscheidungen treffen
  • sich kooperativ verhalten und im Rahmen ihrer zeitlichen Möglichkeiten und ihrer Aufgabenstellung mitarbeiten
  • fachliche Grenzen in Detailfragen des Projektes respektieren
  • Vertrauen in das Projektteam setzen und nicht mit positivem Feedback sparen.

Sitzungen des Lenkungsausschusses

Der Lenkungsausschuss (oder Project Steering Committee) setzt sich aus leitenden Mitarbeitern der wesentlich betroffenen Einheiten zusammen. Er stellt personelle Ressourcen bereit und entscheidet an den Meilensteinen und bei wichtigen Anlässen über Projektergebnisse und das weitere Vorgehen. Damit spielt er für den Projektleiter und sein Team eine herausragende Rolle. Umso wichtiger ist eine konstruktive und reibungslose Zusammenarbeit, die insbesondere in den Sitzungen des Lenkungsausschusses zum Tragen kommt. Gerade hier zeigt sich der persönliche Umgang des Projektleiters mit "Macht und Hierarchie". Nur wenn es ihm gelingt, dem Ausschuss gegenüber selbstbewusst und nachdrücklich seine bzw. die Position des Projektteams zu vertreten sowie die - gerade in Krisen - notwendige Unterstützung und erforderliche Entscheidungen einzufordern, wird er letztlich seiner Verantwortung gerecht. Hilfreich ist es, sich gemeinsam mit dem Team gründlich auf die anstehende Sitzung des Lenkungsausschusses vorzubereiten. Gemeinsam werden die relevanten Themen, Fragestellungen oder Probleme aufbereitet und die jeweiligen Positionen formuliert. Dabei erweist sich eine sorgfältige visuelle Aufbereitung mit Hilfe von Flipcharts, Pinnwänden oder auch Folien als nützlich: die Informationen werden für die Mitglieder des Lenkungsausschusses transparenter, der Entscheidungs- und Handlungsbedarf klarer. In der Sitzung selbst muss dann der Projektleiter die zuvor mit seinem Team erarbeiteten Positionen entschieden vertreten und ggf. die Konsequenzen bei ausbleibenden Entscheidungen und / oder mangelnder Unterstützung aufzeigen. Das muss er aber nicht unbedingt alleine tun. Die "Verstärkung" durch einige Teammitglieder, die einzelne Themenbereiche übernehmen können, kann die Wirkung erhöhen und beeinflusst zusätzlich die Motivation des Projektteams. Mitunter neigen Lenkungsausschüsse dazu, dem Projektleiter die Vor- und Nachbereitung sowie die Moderation der Sitzungen zu übertragen. Das hat auch Vorteile, beispielsweise können wichtige Themen angesprochen werden. Problematisch ist das jedoch hinsichtlich der Moderation. Der Projektleiter gerät sehr schnell in einen Rollenkonflikt, weil die Neutralität erfordernde Moderationsaufgabe mit den (berechtigten) Interessen des Projektteams kollidieren kann. Zumindest im Zusammenhang mit anstehenden Entscheidungen empfiehlt es sich daher für den Projektleiter, die Moderation wenigstens vorübergehend abzugeben. Für die Durchführung der Sitzungen gelten wiederum die bereits für das Projektteam beschriebenen Gestaltungsprinzipien (Zielklärung, GAP, Visualisierung, Handlungsorientierung / Aktionsplan). (Pfetzing/Rohde, a.a.O., S. 323 ff.)