Grundlagen Projektdiagnose und -steuerung

Dieser Beitrag gibt einen allgemeinen Überblick über die Projektdiagnose und –steuerung. Zahlreiche praxisorientierte Beispiele unterstreichen die Bedeutung dieser Mechanismen und unterstreichen ihre weitreichende Wirkung.

Grundlagen Projektdiagnose und -steuerung

Nach erfolgreicher Planung sind die Arbeitspakete an Projektmitarbeiter verteilt. Und der Projektleiter wird arbeitslos? Nein, denn nun beginnt die primäre Aufgabe des Projektleiters: Kurs halten während des Projektverlaufes. Viele Projektleiter nehmen diese Funktion tagtäglich automatisch wahr, ohne genau zu wissen, dass dies Controlling-Funktionen sind. Einige Beispiele:

  • Durch die wöchentliche Stundenaufschreibung der Projektmitarbeiter errechnet der Projektleiter eine 20-prozentige Überschreitung der geplanten Personalkosten. Seiner Prognose nach wären damit nach der Hälfte der Projektlaufzeit bereits sämtliche finanziellen Mittel verbraucht. Er ruft eine außerordentliche Projektteamsitzung ein und fragt nach den Ursachen des hohen Stundenaufkommens. Die Mitarbeiter klagen über mangelnde technische Unterstützung bei der Analyse der erhobenen Daten. Daraufhin veranlasst der Projektleiter den sofortigen Kauf leistungsstarker PC's mit entsprechender Software.
  • Im Kantinengespräch erfährt der Projektleiter über die wahrscheinliche Absage zweier für die nächste Phase fest eingeplanter Projektmitarbeiter. Daraufhin fragt er noch in der Mittagspause den Fachbereichsleiter, wen er für diesen Fall für das Projekt gewinnen und einplanen kann.
  • Beim täglichen Morning-Meeting des Projektteams gestehen die für die Erhebung eingesetzten Projektmitarbeiter ein, die notwendigen Interviews in der dafür eingeplanten Zeit nicht mehr durchführen zu können. Da keine zusätzlichen Kapazitäten frei sind, bleibt nur eine zeitliche Verlängerung der Erhebungsphase. Der Projektleiter informiert den Lenkungsausschuss und bittet um eine Verlängerung der Projektphase.
  • Bei einem Review des Fachkonzeptes werden durch die Fachabteilung zusätzliche Anforderungen gestellt, die den Projektumfang um 10 % erweitern. Der Projektleiter ermittelt die Konsequenzen dieser Auftragsergänzung hinsichtlich Zeit und Kosten, stimmt das mit dem Auftraggeber ab, dokumentiert es in einer Änderungsmitteilung und aktualisiert seine Planung.

Ob es gelingt, den Kurs zu halten, hängt nicht nur von den Schritten der Diagnose und Steuerung ab. Die Wirksamkeit der Maßnahmen, die Qualität der Steuerungsinformationen und die Verlässlichkeit von getroffenen Vereinbarungen werden von der Projektkultur und den Formen der Führung und Zusammenarbeit geprägt. Bei jeder Abweichung von Vorgaben tauchen Konflikte auf, die der Projektleiter bearbeiten muss. Um die wirklichen Ursachen von Abweichungen zu ergründen, ist eine von Vertrauen und Offenheit bestimmte Gesprächsführung nötig. Problemlösungen sollten systematisch im Team bearbeitet werden. In Projektkrisen sollten immer auch die Chancen für grundlegende Veränderungen gesehen werden. Viele Steuerungsmaßnahmen müssen im Sinne des Projektes gegenüber den "Mächtigen" in der Linie durchgesetzt werden. Eine regelmäßige Diagnose der Zusammenarbeit im Projekt durch eine Prozessanalyse fördert die Flexibilität und die Entwicklung des Teams. Beim Kurs halten wird die Ganzheitlichkeit des Projektmanagements besonders deutlich.

Der Regelkreis

Die Schritte der Diagnose und Steuerung wiederholen sich immer wieder während des Projektverlaufes und bilden einen Regelkreis, um das Projekt "auf Kurs" zu halten. Diagnose und Steuerung

Inhalte der Projektdiagnose (Was? Wie tief?)

Während der Kapitän zur See die Lage seines Schiffes ortet, die Geschwindigkeit des Schiffes abliest, die Leistung der Motoren bestimmt, Windrichtung, Windstärke und Seegang beobachtet und die Stimmung in der Mannschaft spürt, sind für den Projektleiter alle Inhalte relevant, die im Rahmen der Projektplanung festgelegt wurden. Denn es gilt: Keine Planung ohne Diagnose und Steuerung. Keine Diagnose und Steuerung ohne Planung. Plane nur das, was Du auch kontrollieren wirst. So werden genaue und umfassende Vorgaben und Pläne schnell unterlaufen (sie sind offensichtlich nicht so wichtig), wenn nicht entsprechende Kontrollschritte erfolgen und die Teammitgliedern nehmen die Qualitätsansprüche zurück. Andererseits sind übermäßige Kontrollen ohne ausreichende Planvorgaben wenig motivierend. Im Vordergrund des Interesses stehen gemäß dem "magischen Dreieck" Termine - Kosten – Ergebnisse / Ziele. Der Projektleiter sollte aber auch auf die Leistungsbereitschaft der Projektmitarbeiter achten. Inhalte der Projektdiagnose Da sich Steuerungsmaßnahmen immer auf alle Aspekte auswirken, sollte nie einseitig nur auf Termine oder Kosten geachtet werden. Im folgenden Beispiel ist auch der Ergebnisbeitrag wichtig. Mit Überstunden kann ein Projekt beschleunigt werden und einen Monat früher in Betrieb gehen. Dies verursacht überplanmäßige Kosten von 1% der Projektkosten (1.000 T€). Für das Projekt wird ein jährlicher Deckungsbeitrag von 300 T€ / Jahr erwartet. Das bedeutet 25 T€ mehr Deckungsbeitrag, die den Mehrkosten von 10 T€ gegenüberstehen. Da inhaltliche Verbindungen zwischen den abgegrenzten Projektaufgaben bestehen, reicht eine isolierte Betrachtung einzelner Arbeitspakete nicht aus. Es sollte immer versucht werden, die Abhängigkeiten zu anderen, zukünftigen Arbeitspaketen zu ermitteln. Zusätzlich ist das Projekt auch in das Linienmanagement eingebettet. So können umfangreiche Abstimmungen und Meldungen erforderlich sein. Oft liefert das bestehende Controlling unzureichende Ergebnisse an Mitarbeiter der Linie, die im Projekt aufbereitet werden müssen.

Der Projektüberwachungszyklus (Wie oft?)

Wie bei einem Kapitän zur See muss der Projektleiter regelmäßig zu festen Terminen die Lage seines Schiffes (Projektes) beurteilen, um ein aktuelles Bild zu erhalten. Diese Termine sind entweder durch das Projekt bestimmt ( Meilensteine oder Abnahme von Arbeitspaketen ) oder durch den Kalender vorgegeben ( monatliche Ergebnismeldungen oder täglicher Rundgang ). An diesen Terminen orientieren sich die Projektbeteiligten, deshalb sind sie mit ihnen zu vereinbaren. Überraschende, nicht angekündigte Kontrollen irritieren. Dabei wird nicht jedesmal alles im Detail und umfassend überprüft, oft genügen Stichproben. Wie oft der Regelkreis zur Diagnose und Steuerung durchlaufen wird, hängt vom Projektverlauf ab:

  • Häufiger, in kritischen Abschnitten, wo sich ständig neue Situationen ergeben können
  • schrittweise weniger, wenn unerfahrene Projektmitarbeiter eingearbeitet werden
  • umfassend nach Projektkrisen.

Bei der Festlegung der geeigneten Frequenz sollte der Projektleiter nicht nur auf externe Vorgaben und den erforderlichen Aufwand achten, sondern sich auch der Wirkung auf die Teammitglieder bewusst sein. Schnelles Reagieren ist oft wichtiger als auf zu spät vorliegende genaue Informationen zu warten. Das macht folgende Grafik zur Reaktionszeit von Statusberichten deutlich: Reaktionszeit Zur Festlegung des Projektüberwachungszyklus kann man sich abhängig von der Projektlaufzeit an folgender Faustregel orientieren: Projektüberwachungszyklus Die Vereinbarungen über den Projektüberwachungszyklus sollten in der ersten Projektsitzung festgelegt und dokumentiert werden. Das könnte folgendermaßen aussehen: Vereinbarungen über den Prpjektüberwachungszyklus (Pfetzing / Rode, a.a.O., S. 230 ff.)