Multiprojektinitiative

Projekte überschneiden sich und verfolgen unbemerkt identische Ziele. Neue Projekte werden begonnen, obwohl nicht genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Das sind nur einige typische Probleme, die auftreten, wenn mehrere Projekte gleichzeitig in Unternehmungen durchgeführt werden, ohne der erhöhten Komplexität in Planung, Steuerung und Kontrolle von Multiprojektarbeit gerecht zu werden. Ciezki stellt in seinem Beitrag ein Multiprojektmanagement-Modell vor, dass Transparenz und Struktur gewährleisten und Planung und Steuerung eines Projektportfolios sowohl auf operativer als auch strategischer Ebene sicherstellen soll.

Multiprojektinitiative

Grundlagen des Multiprojektmanagements

In Unternehmen, Behörden oder sonstigen Institutionen werden ständig mehrere Projekte von unterschiedlichen Ressourcen durchgeführt. Viele Projektbeteiligte sind gleichzeitig in mehreren Projekten tätig.

Die einzelnen Projekte befinden sich in unterschiedlichen Entwicklungsstadien (Idee, Vorstudie, Hauptstudie, Umsetzung, Einführung, Abschluss, Erhaltung), hängen oft inhaltlich voneinander ab, konkurrieren um die gleichen Einsatzmittel (Mitarbeiter, Sachmittel, Finanzmittel) und werden von den unterschiedlichen Interessen der Organisationseinheiten initiiert und begleitet.

Typische Schwierigkeiten des Multiprojektmanagements

Während es bei einem großen Projekt schon schwierig genug ist, den Überblick zu behalten, so erhöht sich die Intransparenz, wenn es um mehrere Projekte geht, und jedes Unternehmen bearbeitet viele Projekte gleichzeitig. Meist ist es auf Top-Managementebene schwierig auch sehr einfache Fragen zu beantworten:

  • Welchen Stand haben unsere Projekte?
  • Welche Ziele verfolgen sie?
  • Wann sind deren Ergebnisse reif für den Einsatz?
  • Was werden sie für das Unternehmen bringen?

Trotz dieses Mangels werden immer wieder neue Vorhaben bewilligt. Dies hat Folgen:

  • Projekte überschneiden sich und verfolgen unbemerkt identische Ziele
  • einzelne Projekte sind aus Unternehmenssicht sinnlos
  • neue Projekte werden begonnen, obwohl sie Ressourcen von laufenden Projekten abziehen und diese damit gefährden oder verzögern, ohne dass die Konsequenzen erkannt werden
  • Arbeitsüberlastung.

Abhilfe schaffen hier nur Transparenz und Strukturen, die strategisch und operativ wirken. Dies erfordert eine Planung und Steuerung der Gesamtheit aller Projekte (Projektportfolio) sowohl auf operativer Ebene, um Abstimmungen zwischen einzelnen Projekten vorzunehmen, als auch auf strategischer Ebene, um die richtigen Projekte zu initiieren und den Umfang an Einsatz- und Finanzmitteln für Projekte festzulegen.

Zur Koordination und Unterstützung der Einzelprojekte sind projektübergreifende Prozesse und Strukturen mit Regelungen und Standards einzurichten, die von dauerhaft bestehenden Organisationseinheiten (Projektservicestelle, Bewilligungsgremium) getragen werden.

Funktionen des Multiprojektmanagements

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Multiprojektmanagement-Modell

Modellhaft betrachtet, umkreisen die Funktionen des Multiprojektmanagements die vielen Projektzelte, die überall Schnittstellen zu der Linienorganisation haben. Auf diesem Kreis befinden sich zwei Übergänge. So werden durch die Multiprojektinitiative regelmäßig neue Projektzelte aufgestellt, während im Projektabschluss das Projektzelt abgebaut wird und die erzielten Ergebnisse an die Linienorganisation übergeben werden. Zwischen den Übergängen wird über das Multiprojektberichtswesen die Planung, Diagnose und Steuerung des gesamten Projektportfolios durchgeführt und die Schnittstelle zum Unternehmenscontrolling bedient. Das Multiprojektmanagement-Modell ergibt sich damit durch Erweiterung ("Zoomen”) des Blickwinkels auf das allgemeine Projektmanagement-Modell.

<media 441>Multiprojektmanagement-Modell</media>

Multiprojektinitiative im Überblick

Ziel der Multiprojektinitiative ist es die Frage zu beantworten:

Bearbeiten wir die richtigen Projekte?

Sie beginnt mit der Entstehung von Projektideen und endet mit einer Entscheidung, ob ein Projekt zurückgestellt oder gestartet wird, mit einem vorläufigen Projektauftrag und der Bereitstellung der Ressourcen wie Beteiligte und finanzielle Mittel. Die Projekte werden dann mit einer Projekt-Nummer katalogisiert, die Verrechnung der Aufwände wird festgelegt und das Projekt kann den Beteiligten in einem Kick-off bekanngemacht werden.

<media 440>Multiprojektinitiative</media>

Die Schritte stellen sicher, dass die erfolgversprechendsten Projektideen ermittelt werden können:

  • Das Ideenmanagement sorgt für einen ausreichenden Vorrat an konkret formulierten, innovativen Ideen
  • das Produktmanagement leitet systematisch aus Kundenbedürfnissen, Entwicklungen in Markt, Politik und Technologie und dem Lebenszyklus der eigenen Produkte und Systeme den Veränderungsbedarf ab
  • Anträge halten den Veränderungsbedarf fest und bilden die Basis für die Prüfung
  • die Würdigkeitsprüfung katalogisiert die Anträge nach Arten und Klassen, damit passende Entscheidungswege eingeschlagen und die sinnvollsten Projektmanagement-Methoden ausgewählt werden
  • die Frage nach der Attraktivität prüft die Übereinstimmung der Anträge mit Strategien und Leitbildern und klärt mögliche Risiken
  • das Potenzial zur Projektdurchführung zeigt sich daran, inwieweit das Unternehmen Einsatzmittel und Knowhow für die Vorhaben bereitstellen kann und ob ein ernsthafter Wille zur Unterstützung der Projektideen bis zum Ende besteht oder mit Widerständen zu rechnen ist
  • die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung offenbart, ob die absehbaren Kosten und der Nutzen der Vorhaben in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen
  • die Priorisierung bringt das Projektportfolio in eine Rangfolge und weist aus, welche Auslastung der Einsatzmittel daraus entstehen wird und ob diese für das Unternehmen verkraftbar ist
  • die geprüften und priorisierten Anträge werden in je Projektklasse zuständigen Bewilligungsgremien vorgestellt und entweder genehmigt (grün), zur Überarbeitung zurückgestellt (gelb) oder abgelehnt (rot)
  • zu einem gelungenen Start gehört dann nur noch, dass die in Prüfung, Priorisierung und Genehmigung gemachten Zusagen in die Form von vorläufigen Aufträgen gebracht werden, die dann an die Projektbeteiligten in einem Kick-off delegiert werden.

Jedes Projekt, das diese Schritte vollständig und gewissenhaft durchlaufen hat, wird von allen als dringend erforderlich betrachtet, bringt ein Unternehmen voran, hat breite Unterstützung, verfügt über geeignete Einsatzmittel und hat bereits einen geklärten Auftrag, der allen Projektbeteiligten bekannt ist.

Projektentstehung

Initiatoren und Anlässe

Projekte werden aus den verschiedensten Anlässen geboren. Eine Vielzahl von Projekten wird reaktiv ausgelöst. Probleme werden solange vertagt, bis ein enormer Druck zum Handeln zwingt. Projekte mit zu eng gesetzten Terminen unterliegen der Gefahr von suboptimalen Lösungen (Schnellschüsse, Symptombekämpfung), da die Zeit zur systematischen Problemanalyse und -beseitigung in der Regel fehlt.

Um sich dem Teufelskreis der ständigen "Feuerwehrmaßnahmen" entziehen zu können, empfiehlt sich proaktiv bei der Initiierung von Projekten vorzugehen. Ideenmanagement und Produktmanagement nehmen diese proaktive Rolle in Unternehmen wahr.

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Die ständige Beobachtung der zukünftigen Unternehmens- und Umweltsituation ermöglicht es, sich abzeichnende Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Auf diese Weise werden Projekte ins Leben gerufen, um anstehende Gefahren zu vermeiden oder frühzeitig zu erkennen und sich bietende Möglichkeiten zu nutzen. Die Schwierigkeit von proaktiv ausgelösten Projekten liegt in der Prognoseunsicherheit sowie in dem nicht immer vorliegenden Realisierungswillen aufgrund von fehlendem Leidensdruck.

Ideenmanagement

Die Anforderungen an das Management von Ideen (Innovationen) sind sehr stark durch die jeweilige Branche geprägt. Insbesondere die Planbarkeit von Ideen hängt hiervon ab. In der chemischen Industrie werden durch ein gutes Verständnis der Anwendungsanforderungen und der Produktzusammensetzungen immer wieder neue Lösungsmöglichkeiten erschlossen. In der Grundlagenforschung wird dabei vor allem auf ein Netzwerk anerkannter Spezialisten gesetzt. Im Gegensatz dazu dominiert in der Automobilindustrie das Design, und die technischen Innovationen werden systematisch Komponente für Komponente entwickelt, wobei grundlegende Neuerungen nur vereinzelt vorkommen.

<media 319>Ideenmanagement</media>

In der Strategie eines Unternehmens sind die Geschäftsfelder (Produkt / Markt- kombinationen) definiert, die als Schwerpunkte den Innovationen Rahmen und Orientierung geben. Innerhalb der Geschäftsfelder lassen sich Suchfelder ableiten. Sie beschreiben den konkreten Handlungsbedarf der Kundenzielgruppen in jedem Geschäftsfeld und erleichtern die Gewinnung und die Weiterverarbeitung (Sammlung, Aufbereitung und Bewertung) von Ideen.

Dabei können auch geschäftsfeldübergreifende Suchfelder formuliert werden. Für die Formulierung der Suchfelder ist es nötig, die Geschäfte der Kundenzielgruppen mit deren konkreten Anwendungsproblemen gut zu kennen.

Die Methoden zur Ideengewinnung sind in den innovativen Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Marketing, aber auch IT / Organisation besonders verbreitet. In einigen Branchen wird ihr erfolgreicher Einsatz sogar zur Kernkompetenz. Hierzu zählen Spiele-Hersteller, Chemie / Pharmaunternehmen, die Medien- und Werbebranche, aber auch Unternehmen der Telekommunikation und Automobilindustrie.

Am Ende des Ideenmanagements steht die Planung des Innovationsprogramms, das mit der Projektauswahl den Übergang zum Projektmanagement bildet. Der Entwicklungstrichter wird bis zur Markteinführung von der Technologiestrategie einerseits und der Produkt- / Marktstrategie andererseits eingegrenzt.

<media 583>Strategie</media>

Produktmanagement

Das Produktmanagement nimmt Anregungen vom Markt und Kunden auf und setzt diese in ein passendes Produktangebot um. Es ist verantwortlich für den dauerhaften Erfolg des Produktprogramms, der über eine produktorientierte Deckungsbeitragsrechnung kontrolliert wird. Hierzu gehört auch die Einschätzung, an welcher Stelle im Lebenszyklus sich die Produkte eines Produktprogramms befinden, um daraus F+E-Programme und Projekte anzustoßen, die die Zukunft des Produktprogramms sichern.

Zur Steuerung des Produktprogramms ist für jede Produktgruppe die Marktattraktivität und die eigene Wettbewerbsstärke zu beurteilen. Damit lassen sich die Produkte in einem Portfolio einordnen, um möglichen Handlungsbedarf aufzuzeigen. Die Wettbewerbsstärke einer Produktpalette hängt auch vom Lebenszyklus ab.

Produkte haben eine begrenzte Lebensdauer. Sie durchlaufen im Laufe ihres "Lebens” von der Idee bis zur Elimination verschiedene Phasen. Die Entwicklungsperiode umfasst dabei die Initialisierung und die Projektphasen mit Planung und Realisierung. Die Markt- / Einsatzperiode enthält die Herstellung und den Verkauf der Produkte bzw. den Betrieb und die laufende Wartung der Systeme bis hin zum Abbruch und Recycling.

Das Denken in Lebenszyklen ist die Grundlage für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, um den Zeitpunkt zu erfassen, ab wann sich eine Neuauflage lohnt.

Es entstehen während der Marktperiode typische Phasen, die eine Prognose der künftigen Absatzerwartungen erlauben. Damit werden dem Produktmanager Anhaltspunkte für Maßnahmen (sogenannte Aktionsprogramme) geliefert, die den Markterfolg unterstützen. Aus diesen Überlegungen entstehen immer wieder kleinere und größere Projektideen.

<media 511>Produktmanagement</media>

Phasen des Produktlebenszyklus

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Lebenszyklus von Systemen

Systeme bestehen aus Teilsystemen, Komponenten bis hin zu einzelnen Elementen. Jeder dieser einzelnen Bestandteile hat eine unterschiedliche Lebensdauer. Sie hängt ab von

  • der Beanspruchung der Komponente
  • der regelmäßigen Wartung und Pflege
  • dem Zeitpunkt der letzten Reparatur oder des Austausches
  • der Beständigkeit des Materials
  • dem technischen Stand
  • dem Beitrag der Komponente zur Nutzung des Systems
  • der Entwicklungsgeschwindigkeit im Umfeld / Markt
  • den Kosten der Entsorgung.

Bei der Veränderung eines Systems ist für jeden Bestandteil festzulegen, inwieweit er von der Änderung betroffen ist und wie weitgehend eine Änderung ausfällt. Dabei sind für jede Komponente die Kosten und Risiken einer Neuentwicklung gegenüber den steigenden Reparatur- und Wartungskosten abzuwägen.

Der Lebenszyklus eines Systems ist abgeschlossen, wenn alle Komponenten einmal grundlegend überarbeitet wurden.

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Der aktuelle Status eines Systems mit all seinen Komponenten wird durch das Konfigurationsmanagement sichergestellt.

Projektanträge

Ideen- und Produktmanagement leiten aus ihren Überlegungen künftigen Veränderungsbedarf ab. Ob diese geplanten Veränderungen in Form von Projekten, innerhalb der Linienorganisation oder überhaupt umgesetzt werden, ist zu diesem Zeitpunkt noch offen. Durch das Festhalten des Veränderungsbedarfs in Anträgen geht keine der Ideen verloren und es wird ein Gesamtüberblick ermöglicht, was sich alles in der Projekt-Pipeline befindet.

In der Praxis werden die Anträge oft unkoordiniert und formlos gegenüber Vorgesetzten oder Serviceabteilungen gestellt. Je nach Anliegen werden unterschiedliche Angaben erfragt, um die Sinnhaftigkeit prüfen zu können.

Bei internen organisatorischen Vorhaben interessieren vor allem folgende Fragen:

  • Wie äußert sich das Problem?
  • Wer und welche Prozesse sind davon betroffen?
  • Welche Erwartungen werden mit einer Lösung des Problems verknüpft?
  • Wie soll die Lösung erarbeitet werden?

Bei ausgabewirksamen Investitionen wird die Aufnahme in das Investitionsprogramm beantragt. Hierbei sind folgende Angaben erforderlich:

  • Art der Investition (Ersatz, Rationalisierung, Erweiterung, Infrastruktur)
  • technische Grunddaten wie Mengen, Volumen
  • erwartetes Investitionsvolumen verteilt auf die Projektlaufzeit
  • erwartete Einsparungen mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung
  • benötigtes Knowhow, Kapazitäten
  • mögliche technische Risiken.

Hilfreich ist in jedem Fall ein klar geregelter, durch Antragsformulare gestützter Weg, damit alle Angaben zur Prüfung des Vorhaben vorliegen und der Antrag an die richtige Stelle innerhalb des Unternehmens gelangt. Durch die notwendigen Unterschriften und Freigaben wird sichergestellt, dass alle relevanten Abteilungen ihre Beurteilung abgegeben haben. Der Antragsteller sollte möglichst umfassende Angaben machen, damit viele Informationen direkt in den künftigen Projektauftrag übernommen werden können.

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Prüfung von Vorhaben

Ziel der Prüfung von Vorhaben ist es, alle vorliegenden Anträge nach einheitlichen, aus der Strategie abgeleiteten Kriterien im Projektportfolio einzuordnen und eine Rangfolge zu bilden. Sie bereitet die Priorisierung vor.

Hierzu sind zunächst einige grundsätzliche Festlegungen zu treffen:

  • Die im Unternehmen vorkommenden Projektarten und die Merkmale zur Bildung von Projektklassen sollten definiert sein
  • die Unternehmensführung muss aus ihrem Leitbild und der Strategie Kriterien ableiten, die Aussagen über die Attraktivität von Vorhaben ermöglichen, und sich darauf verständigen, diese Kriterien bei der Priorisierung von Vorhaben konsequent anzuwenden
  • der für Einsatz- und Finanzmittel bereitstehende Rahmen muss vorgegeben werden
  • es sollte geklärt sein, inwieweit im Unternehmen die Genehmigung von Vorhaben von der Unterstützung und Akzeptanz abhängen
  • die anzuwendenden Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung sollten feststehen und bekannt sein.

Projektwürdigkeit, Projektarten und -klassen

Die Frage nach der Projektwürdigkeit soll klären, inwieweit das Vorhaben in einer eigenständigen Organisationsform (als Projekt) abgewickelt werden soll und welchen weiteren Entscheidungsweg die Projektidee gehen muss. Mit der Projektwürdigkeit wird die Weiche für das weitere Vorgehen gestellt. Handelt es sich um ein Thema, das nur einen Bereich betrifft, wenig komplex ist und mit geringem Aufwand umgesetzt werden kann, so kann es sogar an den Antragsteller zurückgewiesen werden, ohne dass die Umsetzung den etablierten Projektmanagement-Methoden unterliegt.

Die zur Würdigkeitsprüfung verwendeten Kriterien werden aus der Projektdefinition abgeleitet.

Anhand der festgestellten Projektklasse und -art werden die einzusetzenden Projektmanagement-Methoden verbindlich festgelegt und das für die Umsetzungsentscheidung zuständige Bewilligungsgremium bestimmt.

Projektattraktivität

Projekte sind dann für ein Unternehmen attraktiv, wenn sie helfen, der Vision näher zu kommen. Deshalb sollten die Kriterien zur Ausrichtung des Projektportfolios aus Strategien und Leitbildern abgeleitet sein.

Visionen sollen für alle Mitarbeiter motivationsfördernd sein. Sie weisen folgende Merkmale auf:

  • Zukunfts- und Realitätsbezug
  • bildhaft-szenarische Darstellung
  • enger Bezug der Vision zu Personen und deren Wirkungen auf sie.

Leitbilder übertragen die Visionen in relativ abstrakte Aussagen über anzustrebende Ziele, Werte, Normen, Einstellung zum Kunden, Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen und den Umgang mit Lieferanten und Wettbewerbern. Sie sind Handlungsrahmen und Verhaltenskodex für alle Aktivitäten im Unternehmen.

Strategien zeichnen den Weg vor, auf dem die Vision erreicht werden soll. Sie lassen sich nach dem organisatorischen Geltungsbereich unterscheiden.

<media 676>Vision</media>

Eine Strategie beantwortet folgende Kernfragen:

  • Auf welchen Märkten wollen wir präsent sein?
  • Welche Produkte und / oder Dienstleistungen wollen wir auf den jeweiligen Märkten anbieten (Geschäftsfelder)?
  • Wo liegen unsere zukünftigen Kernkompetenzen?

Aus diesen Grundpositionen lassen sich die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ableiten. Sie geben Antwort auf die Frage, worauf ein Unternehmen seinen Markterfolg zurückführt und sind deshalb nur unternehmensindividuell zu ermitteln. Vor allem die Branche bestimmt die Verschiedenartigkeit der Erfolgsfaktoren, die zur Beurteilung von Projekten herangezogen werden können.

Hier ein paar Beispiele:

  • Styling und Händlernetz in der Automobilindustrie
  • Schulung und Weiterbildung des Außendienstes in der Versicherungsbranche
  • Service und Beratung im Kreditgewerbe
  • Image und Schnelligkeit von Verwaltungen.

Zur Ableitung dieser Kriterien können auch bereichsbezogene Strategien wie z.B. Informatikstrategien, F+E-Strategien herangezogen werden.

Projekte haben nicht nur positive Auswirkungen ( Chancen ) auf Strategie und Leitbild, sie sind auch mit Risiken verbunden, die die Attraktivität einschränken. Deshalb sollten auch standardmäßig potenzielle Risiken - was beeinflusst unsere Strategie negativ und sollte vermieden werden - anhand eines Kriterienkatalogs geprüft werden. Damit werden die Antragsteller veranlasst, sich frühzeitig Gedanken zu machen, wie sie den möglichen Risiken begegnen wollen.

Projektpotenzial

Das Projektpotenzial drückt die Fähigkeit eines Unternehmens aus, für ein Vorhaben die zur Realisierung benötigten Einsatzmittel bereitzustellen, und die generelle Bereitschaft im Unternehmen, das Projekt umzusetzen.

Fähigkeit zur Durchführung

Die Planung der Einsatzmittel für alle Projekte (Eignung, Volumen), ist eine strategische und langfristige Aufgabe . Sie ist in den Geschäftsplanungsprozess integriert und schafft die Rahmenbedingungen für die Projektarbeit. Ein Beispiel sind die jährlichen Investitionsprogramme, die mit der Finanzsituation (Eigenkapitalausstattung) des Unternehmens abgeglichen werden.

Der Aufbau und die Bereitstellung von qualifiziertem Knowhow und leistungsfähiger Technologie sichern langfristig den Erfolg eines Unternehmens. Hieraus entstehen eigenständige Projekte und Infrastrukturmaßnahmen, deren Umfang mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens zu vereinbaren ist. Hierzu einige Beispiele:

  • 10 % vom Umsatz für Forschungsprojekte
  • 5 % der Arbeitstage je Mitarbeiter für Fortbildung
  • 25 % des Projektvolumens für Ersatzinvestitionen
  • 20 % der Arbeitszeit steht für Projektarbeit bereit.

Damit wird ein Rahmen für die Ausstattung von Projekten mit Finanz- und Einsatzmitteln gesetzt. Er ist nach Bereichen und Projektarten gegliedert und eine Entscheidungsgrundlage für die Genehmigung von Projekten.

Bei der Genehmigung einzelner Projekte ist zu beurteilen, inwieweit diese das Gesamtbudget der Finanz- und Einsatzmittel belasten und wieviel bereits durch laufende Projekte gebunden ist.

Oft stehen die Anforderungen an das Projektmanagement im umgekehrten Verhältnis zu den tatsächlichen personellen und infrastrukturellen Möglichkeiten effektiver Projektabwicklung. Ausgebildete, erfahrene Projektmitarbeiter fehlen, Räumlichkeiten stehen nicht zur Verfügung, Projektmanagementstandards sind nicht vorhanden oder sind nicht bekannt etc. Selbst bei Unternehmen und Verwaltungen, die regelmäßig in Projektform arbeiten, sind angemessene Projekterfahrung und -infrastruktur nicht selbstverständlich.

Bestehen Bedenken bezüglich der Projektfähigkeit eines Unternehmens, sollten vor dem Start die potenziellen Projektmitarbeiter intensiv Erfahrungen austauschen. Liegen dringliche Gründe für einen sofortigen Projektbeginn vor, sollten zumindest in der Anfangsphase verstärkt externe, erfahrene Projektmitarbeiter in das Team eingebunden werden.

Folgende Kriterien sollten zur Beurteilung der Fähigkeit herangezogen werden:

Verfügbare finanzielle Mittel Gibt es für das Projekt bereits eine Budgetposition? Wie eng ist die finanzielle Situation des Unternehmens in Bezug auf das Projekt? Wie groß ist der Finanzbedarf im Vergleich zum Gesamtinvestitionsvolumen?

Vorhandene Personalkapazität Wie leicht können Mitarbeiter für das Projekt gewonnen werden? Inwieweit sind Personalkapazitäten bereits für das Vorhaben reserviert, eingeplant? Steht den vorgesehenen Lenkungsausschussmitgliedern ausreichend Zeit für die Steuerung des Projektes zur Verfügung?

Verfügbares Knowhow Inwieweit ist das für das Vorhaben erforderliche Wissen zugänglich? Welches Qualifikationsniveau haben die bereitgestellten Projektmitarbeiter? In welchem Umfang muss Knowhow während des Projektes aufgebaut werden?

Vorhandene Standards Inwieweit stehen für die Projektaufgaben standardisierte Methoden zur Verfügung? In welchem Umfang sind diese Methoden den Projektbeteiligten bekannt? Wie groß ist die Verbreitung und Akzeptanz der Standards? Wie gut sind die vorhandenen Standards zur Lösung der Projektaufgabe geeignet?

Vorhandene Erfahrung Konnten bereits mit einem ähnlichen Vorhaben Erfah- rungen gesammelt werden? Inwieweit sind diese Erfahrungen dokumentiert und dem neuen Projekt zugänglich? In welchem Umfang müssen für das Projekt neue, innovative, für die Projektbeteiligten unbekannte Wege beschritten werden? Welche Führungserfahrung hat die vorgesehene Projektleitung?

Verfügbare Sachmittel /Anlagen Inwieweit werden für die Projektarbeit besondere technische Einsatzmittel wie Laborgeräte, Testanlagen, CAD, Simulationssoftware, Software für Prozessdarstellungen, eigene Projekträume benötigt? Wie leicht können diese für das Projekt bereitgestellt werden? Sind die Einsatzmittel auf dem neusten Stand der Technik?

Für jedes Fähigkeitskriterium können Obergrenzen oder Mindestvoraussetzungen als eine Genehmigungsrestriktion gesetzt werden. Um deutlich zu machen, dass Projekte dann gute Erfolgsaussichten haben, wenn sie die Kriterien besonders gut abdecken, können sie mit Gewichten versehen zur Priorisierung von Vorhaben hinzugezogen werden.

Erfolgsfaktor: Wille zur Projektdurchführung

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die fehlende Identifikation der Unternehmensführung mit Projekten und der Änderungswiderstand der Betroffenen Hauptursachen für gescheiterte Projekte sind. Gute Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen IT-Bereich und den IT-Anwendern zeichnen erfolgreiche Projekte aus. Deshalb sollte vor Projektbeginn geprüft werden wie diese einzuschätzen ist, um frühzeitig diesen Risiken entgegenzuwirken oder ein Vorhaben erst gar nicht zu starten, weil es am Willen zur Projektdurchführung fehlt.

Ergebnisse einer Studie von AT Kearney:

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Die Projektwilligkeit ist durch aufmerksames Beobachten des Auftraggeberverhaltens, der Unternehmensstruktur und -kultur sowie der Projekthistorie des Unternehmens einzuschätzen. Sind starke Zweifel an der Projektwilligkeit absehbar, ist es besonders wichtig, Projektmarketing durchzuführen und Sponsoren zu gewinnen.

Hierbei wirken sich aber auch die generellen Normen und Werte aus der Unternehmenskultur aus.

  • Wie geht die Organisation mit Veränderungen und Neuerungen um?
  • Inwieweit werden die Bedürfnisse der Betroffenen in Projekte einbezogen?
  • Welcher Führungsstil wird in Projekten gepflegt?
  • Welche Sanktionen haben die Projektbeteiligten bei Versagen zu erwarten?
  • Wie offen wird mit Abweichungen umgegangen?
  • Welches Vertrauensverhältnis besteht zwischen den Projektbeteiligten (Projektleiter, Projektmitarbeiter, Entscheider)?

Auf strategischer Ebene sollte deshalb intensiv an der Organisationsentwicklung gearbeitet werden, um erfolgreiche Bedingungen für die Projektarbeit zu schaffen.

Inwieweit die Willigkeit zur Projektdurchführung zur Entscheidung für ein Projekt herangezogen wird, hängt ebenfalls von der Unternehmenskultur ab. Oft wird lediglich verlangt, dass ein Geschäftsleitungsmitglied als Befürworter gewonnen werden konnte, und die Sicht der Betroffenen bleibt unberücksichtigt.

Folgende Kriterien können zur Beurteilung der Willigkeit verwendet werden:

Änderungswunsch der Betroffenen Wie stark wird die Projektidee von den direkt betroffenen Mitarbeitern unterstützt? Wurde das Vorhaben von den Betroffenen selbst initiiert?

Unterstützung durch Top-Management Welchen Stellenwert hat das Vorhaben für die Unternehmensleitung? Wieviele Mitglieder der Unternehmensleitung interessieren sich persönlich für das Vorhaben? Wie kontrovers wird das Projekt in der Unternehmensleitung diskutiert? Gibt es ein Mitglied der Unternehmensleitung als Sponsor?

Unterstützung durch Middle-Management Inwieweit sind Bereichs- und Abteilungsleiter durch das Projekt betroffen? Wie umfangreich und welcher Art sind die Auswirkungen für sie persönlich? Wurde das Vorhaben aus dem mittleren Management heraus initiiert? Wird das Projekt zu Kompetenzverlusten führen? Mit welchem Nachdruck wird die Notwendigkeit des Projektes begründet? Wie groß ist die Bereitschaft im mittleren Management, Mitarbeiter für das Projekt abzustellen?

Akzeptanz der Benutzer Welche Einstellung haben die Benutzer gegenüber dem neuen System? Ist mit Widerständen zu rechnen? Welche Bereitschaft besteht, sich mit den Neuerungen auseinander zu setzen? Inwieweit sind die erwarteten Vorteile den Benutzern bekannt? Welche Form der Mitwirkung bei der Gestaltung ist vorgesehen?

Stellenwert der Projektarbeit Inwieweit können sich die Projektmitarbeiter im Projekt persönlich weiterentwickeln? Welche Lernchancen ergeben sich für sie? Wie wird die Mitarbeit im Projekt von Kollegen und Vorgesetzten anerkannt? Wie groß ist die generelle Bereitschaft im Unternehmen, Projekte durchzuführen? Wie werden anfallende Mehrbelastungen ausgeglichen?

Identifikation der Projektbeteiligten Wie leicht lassen sich die Projektbeteiligten für das Projekt begeistern? Wie heterogen muss das Projektteam besetzt werden? Inwieweit sind unterschiedliche Kulturen im Projekt vertreten? Bleibt ausreichend Zeit für Integrations- und Teambildung? Welche Herausforderungen werden durch das Vorhaben an die Teammitglieder gestellt?

Entsprechend gewichtet können diese Kriterien beim Priorisieren von Projektideen berücksichtigt werden.

Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projektideen

Nachbetrachtungen von Projekten stellen häufig die Wirtschaftlichkeit der Vorhaben in Frage. Ein Teil der ineffizienten Projekte geht auf die nicht beeinflussbare Problematik der Unsicherheit innovativer Vorhaben zurück. Bei einem mindestens ebenso großen Anteil der Projekte wäre bei sorgfältiger Wirtschaftlichkeitsberechnung die mangelnde Rentabilität im Vorhinein bereits erkennbar gewesen. Aussagen wie

  • "Das lässt sich doch nicht quantifizieren!"
  • "Das Projekt muss doch sowieso gemacht werden, wozu noch eine Wirtschaftlichkeitrechnung?"
  • "Die Kosten lassen sich doch im Moment noch gar nicht absehen!"
  • "Wir wissen doch noch gar nicht, wie die Lösung aussehen wird, wie sollen wir da Angaben zum Nutzen machen?"

sind in der Praxis häufig anzutreffen, um sich vor konkreten Angaben in einer Wirtschaftlichkeitsrechnung zu drücken. Aber wie soll die Sinnhaftigkeit von Vorhaben beurteilt werden, wenn keine Aussagen zur Wirtschaftlichkeit gemacht werden? Jeder Entscheidungsträger wird diese Angaben verlangen. Wie wird man die Willigkeit zur Projektdurchführung einschätzen, wenn niemand mit Annahmen über die wirtschaftliche Zukunft ins Obligo geht? Deshalb sollte eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für jedes Vorhaben obligatorisch sein.

Wirtschaftlichkeitsrechnungen berücksichtigen nur den quantitativen Nutzen. Qualitative Vorteile müssen getrennt gewürdigt werden. Es lassen sich Zusammenhänge formulieren, wie die qualitativen Verbesserungen sich finanziell auswirken.

Es werden statische (Rentabilitätsrechnung, Amortisationsrechnung) und dynamische (Kapitalwertmethode, Interne Zinsfußmethode, Annuitätenmethode) Verfahren unterschieden.

Jedes dieser Verfahren basiert auf konkreten Einzahlungs- und Auszahlungsvorgängen, die aus Annahmen über die Entwicklung folgender Faktoren abgeleitet werden:

  • Arbeitsaufwand für die Projektarbeit (eigen, fremd)
  • Laufzeit des Projektes
  • Nutzungsdauer des entstehenden Systems / Produkts
  • Aufwand für Wartung und Pflege der Systeme
  • Ausgestaltung der Systembestandteile / Produkte und deren Kosten
  • Mengenentwicklung der Produkte (Nachfrage)
  • Preisentwicklung (Markt und Einkauf)
  • Währungskurse
  • Zinsentwicklung
  • Renditeerwartungen von Kapitalgebern.

Jede Wirtschaftlichkeitsberechnung basiert auf dem Lebenszykluskonzept. Die Nutzungsdauer ist dabei ein wichtiger Parameter, der je nach Projekttyp unterschiedlich ist.

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Auch die Projektlaufzeit beeinflusst die Wirtschaftlichkeit. So kann eine Beschleunigung zu früheren Erträgen führen. Verzögerungen können die Amortisationsdauer deutlich verlängern.

<media 701>Wirtschaftlichkeitsberechnung</media>

Im Umgang mit der Ungewissheit der getroffenen Annahmen sollten für verlässliche Entscheidungsgrundlagen folgende Vorkehrungen getroffen werden:

  • Einheitliche Berechnungsmodelle (Standard) für die Wirtschaftlichkeitsberechnung festlegen
  • Annahmen über die Entwicklung der Faktoren dokumentieren
  • je Projekttyp für die Wirtschaftlichkeit kritische Faktoren definieren
  • Modellrechnungen für optimistische, realistische und pessimistische Einschätzungen durchführen
  • Entwicklung der Faktoren beobachten
  • erste Einschätzungen während der Projektlaufzeit durch Markt- und Risikoanalysen validieren
  • bei Erreichen von Meilensteinen die Wirtschaftlichkeitsrechnung aktualisieren
  • 1 bis 2 Jahre nach Projektende Erfolgskontrollen und Nachbetrachtungen erstellen, um Abweichungen gegenüber den Annahmen zu klären.

Das folgende Beispiel zeigt eine Wirtschaftlichkeitsrechnung mit typischen Angaben, wie sie für IT / Organisationsprojekte sinnvoll sind:

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Priorisieren von Anträgen

Probleme entstehen immer dann, wenn Unternehmen viele Projekte parallel bearbeiten. Die Kapazitäten verzetteln sich in vielen Projekten und der Wettbewerb um Knowhow-Träger blockiert die Projektarbeit. Die Projektpriorisierung hilft, die begrenzten Einsatzmittel auf erfolgversprechende Projekte zu konzentrieren.

Priorisierungsverfahren (Überblick)

Die Entscheidung über die Prioritäten kann durch Priorisierungsverfahren vorbereitet und unterstützt werden.

Die Verfahren basieren auf den Ergebnissen der Prüfung der Projektvoraussetzungen und lassen sich nach der Art und Anzahl der gleichzeitig betrachteten Kriterien unterscheiden.

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Quantitative ABC-Analyse

Bei der quantitativen ABC-Analyse werden die Projekte nach einer Kennzahl sortiert, um daraus eine Reihenfolge abzuleiten. Durch vorher festgelegte Schwellenwerte werden Projekte nach den Kategorien A,B,C eingeteilt.

Kosten und Aufwände werden herangezogen, um Größenklassen von Projekten zu bilden, die anschließend von den für die jeweiligen Klassen zuständigen Gremien entschieden werden. Bei der Entscheidung selbst werden zuerst die Projekte mit der größten Ressourcenbindung betrachtet.

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Innerhalb der gebildeten Klassen werden zusätzlich andere wirtschaftliche Kennzahlen, wie z.B. die Höhe der zu erwartenden Einsparungen oder die Amortisationsdauer zur Bildung einer Reihenfolge herangezogen. In der Praxis haben sich Richtwerte für die Genehmigung bewährt.

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Qualitative ABC-Analyse

Die qualitative ABC-Analyse erfolgt in folgenden Schritten:

  • Auswahlkriterien aus Strategie und Leitbild ableiten
  • Kriterien gewichten
  • Projekt beurteilen, inwieweit die Auswahlkriterien durch das Projekt gefördert (z.B. +2) oder behindert (z.B. –2) werden
  • Punktwert durch Multiplikation ermitteln
  • alle Projekte nach Punktwerten sortieren.

Die detaillierte Ermittlung der Punktwerte kann aus dem nachfolgenden Beispiel entnommen werden. Als Teilergebnisse werden Punktwerte für Projektattraktivität, Risiken des Projektes, qualitativer Nutzen und das Kostenniveau (die quantitativen Projektkosten werden in einen Punktwert umgesetzt) vergeben.

Bewertungsschema Call-Center für den Kundenservice:

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Wenn dies für alle zu priorisierenden Projekte vorgenommen wurde, könnte folgende Reihenfolge entstehen:

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Priorisierungstabellen

In Priorisierungstabellen kann die Rangfolge von Projekten nach mehreren Kriterien beurteilt werden. Sie sind wahlweise nach einem Kriterium zu sortieren (z.B. Kosten) und enthalten gleichzeitig die Rangfolge nach den anderen Kriterien. Die Kriterien werden nicht durch eine Gewichtung verdichtet. In dem folgenden Beispiel sind Muss-Projekte aufgrund von Gesetzesauflagen gekennzeichnet und bereits laufende Projekte einbezogen. Damit lassen sich die Auswirkungen von Entscheidungen auf das Gesamtprojektportfolio darstellen:

Priorisierungstabelle (wird durch Servicestelle erstellt):

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2-dimensionale Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse ist ein Instrument des strategischen Managements, mit dem Ziel, die Priorisierung von Projekten unter Berücksichtigung von 2 verschiedenen Kriterien zu visualisieren. Sie baut auf den Ergebnissen einer Wertetabelle auf, in der zum Beispiel die Projektattraktivität und das Projektpotenzial beurteilt sind.

<media 129>Beispiel einer 2-dimensionalen Portfolio-Analyse</media>

3-dimensionale Portfolioanalyse

Weitere Dimensionen (Kriterien) lassen sich leicht in diese Visualisierung einfügen (z.B. durch unterschiedliche Kreisdurchmesser oder Farben). Damit entsteht eine 3-dimensionale Portfolio-Analyse. Basis ist wieder eine Bewertungstabelle. Im folgenden Beispiel werden für alle Dimensionen nur qualitative Bewertungskriterien verwendet. Jede Dimension lässt sich auch mit quantitativen Kriterien wie Investitionskosten oder erwartete Rendite belegen.

Bewertungstabelle zur 3-dimensionalen Portfolio - Analyse

bewertdreidimport1.jpgbewertdreidimport2.jpg

<media 33>3D-Portfolio-Analyse</media>

Beurteilung der Portfolio-Analyse:

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Auslastung der Einsatzmittel

Bei der Priorisierung ist auch die Auslastung der Einsatzmittel über alle Projekte hinweg (laufende und neue) zu betrachten, ohne die Belastung durch Linienmaßnahmen zu vernachlässigen. Dabei ist die Frage zu beantworten, wann welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation zu wieviel Prozent für den Einsatz in Projekten zur Verfügung stehen. Bei der Gestaltung in der Praxis gilt es, einen Ausgleich zu finden zwischen der hohen Flexibilität und schnellen Reaktion auf neue Anfragen einerseits und einer gleichmäßig, hohen Kapazitätsauslastung sowie geringen Personalkosten andererseits.

<media 741>Zielkonflikt bei der Anfrage von Einsatzmitteln</media>

Für eine transparente, aktuelle und verlässliche Beurteilung der Kapazitätsauslastung der Einsatzmittel sind eine Reihe von Voraussetzungen zu schaffen:

  • Der Gesamtaufwand für Projekt und Linienarbeit aller Projektmitarbeiter und Projektleiter über alle Projekte muß zentral (z.B. in einer Projektservicestelle) bekannt sein
  • Grundlasten und Nichtverfügbarkeiten aus Regeltätigkeiten und Linienmaßnahmen müssen für Projektmitarbeiter und Projektleiter (durch ihre Vorgesetzten) eingepflegt werden
  • jedes Projekt muss gemäss Projektfortschritt regelmässig und vollständig Ist-Daten und aktuelle Planungen eingeben. Ein "nicht angeschlossener" oder nicht konsequenter Projektleiter oder Ressourcenverantwortlicher bringt das System zu Fall
  • die Entscheidungen des Bewilligungsgremiums, welche Projekte in das Projektportfolio eingegliedert werden, müssen die Budgetplanungen der einzelnen Bereiche berücksichtigen
  • eine Übersicht der Einsatzmittel (Personen und Sachmittel) für Projekte mit Verantwortungsbereichen, Einsatzmöglichkeiten und freien Kapazitäten für Projektarbeit sollte gepflegt und aktuell sein. Sie kann ergänzt sein durch Verweise auf charakteristische Merkmale und die Qualifikationen
  • ein Verfahren zur Anfrage von Einsatzmitteln für Projekte sollte etabliert sein
  • es sollte eine Gesamtprojektliste mit Priorisierungskennzeichen, Status sowie logische und zeitliche Abhängigkeiten geführt werden
  • der erforderliche Detaillierungsgrad der Einsatzmittelplanung sollte zwischen Einzelprojekten und dem Multiprojektmanagement abgestimmt sein.

Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, können Projektmanagement-Tools Belastungsdiagramme und aussagefähige Tabellen erzeugen.

Aus diesen Belastungsdiagrammen können dann Handlungsalternativen abgeleitet werden, um die Kapazitäten möglichst gleichmäßig auszulasten.

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Um mögliche Verschiebungen von Einsatzmitteln zu erkennen, müssen auch die Zuordnungen der Einsatzmittel auf die Projekte deutlich sein. Auch hierfür liefern Projektmanagement-Tools für das Ressourcenmanagement entsprechende Ansichten und Tabellen.

Genehmigen von Projekten

Verkaufen der Projektidee

Eine Idee mag noch so brillant, ein Problem noch so gravierend sein, die Entscheidung für ein entsprechendes Projekt hängt nicht zuletzt davon ab, wie das Vorhaben den Entscheidern vorgestellt wird. Die Mitglieder des Bewilligungsausschusses müssen erreicht werden, sie müssen Handlungsdruck spüren, die Chancen oder Gefahren erkennen und / oder die strategische Bedeutung für das Unternehmen nachvollziehen können.

Mit einer entsprechend gestalteten Präsentation der Projektidee, in der die formalen Kriterien wie Ausgangslage, Gestaltungsbereich, Kosten / Nutzen-Aspekte u.a.m. nicht nur abgearbeitet sondern adressatengerecht und ”verkäuferisch” aufbereitet und dargestellt werden, lässt sich dies am besten erreichen. Die folgende Checkliste hilft bei der Vorbereitung und Durchführung:

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Sitzungen des Bewilligungsgremiums

Projektservicestelle und Bewilligungsgremium sind Träger der Projektpriorisierung. Dabei bereitet die Projektservicestelle die Priorisierungen (in Form von Sitzungen) des Bewilligungsgremiums vor und leitet danach die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen ein.

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Planung, Diagnose und Steuerung des Projektportfolios

Planung des Projektportfolios

Die Planung des Projektportfolios orientiert sich an der Anzahl der jährlichen Sitzungen des Bewilligungsgremiums, das in der Regel 2 bis 4 mal pro Jahr tagt.

Eine dieser Sitzungen ist in den jährlichen Planungsprozess integriert. Dabei findet der planerische Abgleich zwischen der Linien- und Projektarbeit statt.

Folgende Punke sind dabei aufeinander abzustimmen:

  • Bestehende Produkte
  • Erfolge von Produkten aus laufenden Projekten
  • Infrastrukturmaßnahmen
  • Absatzplanung
  • Umsatzplanung
  • Ergebnisplanung
  • Finanzbedarfsplanung
  • Personalplanung (Anteil für Projekte)
  • F+E Budgetplanung.

Da viele Projekte über mehrere Jahre laufen, sollte neben der Budgetierung für das erste Planjahr auch eine mehrjährige Planung (3 bis 5 Jahre) rollierend mitgeführt werden. Die langjährigen, genehmigten Projekte sind namentlich bekannt, belasten Ressourcen und verbrauchen finanzielle Mittel, die für neue Vorhaben dann nicht mehr zur Verfügung stehen. Oft sind sie auch Auslöser weitergehender Vorhaben. Damit langfristig ausreichend Spielraum bleibt, sollte für künftige noch nicht namentlich bekannte Einzelprojekte ein Planungsrahmen gesetzt werden. Der Planungshorizont für kleinere Projekte bis etwa 100 T€ sollte nur maximal 3 Jahre betragen.

<media 495>Planjahr Kostenverteilung</media>

Neben den finanziellen Mitteln sind vor allem die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorhaben für die Planung des Portfolios relevant. So lassen sich Projektbündel inhaltlich zu sogenannten Programmen zusammenfassen. Für diese Programme werden oft übergreifende, dauerhafte Zuständigkeiten definiert, die dem Produktmanagement in Unternehmen ähneln. Diese Programme können nach folgenden Gesichtspunkten gebildet werden:

  • Ähnliche Sparten und Geschäftsprozesse betroffen
  • starke inhaltliche Abhängigkeiten
  • gleicher Auftraggeber
  • Projektteams aus den selben Bereichen zusammengestellt.

Für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens sollten die Auswirkungen der Projekte auf die Unternehmensplanung regelmäßig aktualisiert werden.

Verrechnung von Projektleistungen

Die Kostenrechnung der Stammorganisation verfolgt das Prinzip der verursach-ungsgerechten Ermittlung und Verteilung von Kosten. Deshalb wird auch bei internen Projekten nach Auftragnehmer und Auftraggeber unterschieden.

Für die Verrechnung von Projekten bedeutet dies,

  • Alle einem Projekt zuzuordnenden Kosten zu sammeln
  • nach Kostenstellen, die Projektleistungen erbringen bzw. die Projektleistungen empfangen, zu unterscheiden
  • Verrechnungspreise für leistende Kostenstellen festzulegen
  • nach projektrelevanten Kostenarten zu differenzieren
  • Projekte als Kostenträger zu betrachten
  • sich auf einen Verteilungsschlüssel für Projektkosten bei mehreren Auftraggebern zu einigen
  • zu regeln, wohin vom Projekt ausgelöste Rechnungen gebucht werden, und festzulegen, welche vom Projekt ausgelösten Kosten direkt vom Auftraggeber getragen werden oder über laufende Betriebskosten auf mehrere Jahre zu verteilen sind.

<media 666>Verrechnung von Projektleistungen</media>

Damit soll eine Einbettung der Projekte in das betriebliche Rechnungswesen erfolgen. In der Praxis erschweren Bereichsegoismen und Unzulänglichkeiten der Betriebsbuchhaltung und Abrechnungssysteme einen klaren Blick auf die "echten” Projektkosten.

Die Einzelheiten der Verrechnung wie

  • einheitliche oder qualifikationsabhängige Preise
  • Preise mit oder ohne Infrastrukturanteile
  • direkte Belastung von externen Rechnungen oder Sammlung auf Verrechnungskonten
  • Einrechnen von Leistungen der Auftragnehmerseite

sind oft für alle Projekte gleichermaßen festgelegt. Besonderheiten wie Verteilungsschlüssel sind im Projektauftrag zu regeln.

Die Verrechnung der Projektleistungen ist auch ein Steuerungsinstrument für die Leistungsfähigkeit von Serviceeinheiten wie Organisation, Informatik, Betriebstechnik oder Forschung und Entwicklung. Sie ermöglicht einen Vergleich mit externen Serviceanbietern. Die Preisgestaltung kann dabei eine volle Deckung der Kosten erfordern oder auch eine jährliche angepasste strategische Unterdeckung erlauben.

Multiprojektberichtswesen

Adressaten für Gesamtstatusberichte sind:

  • Bereichsleiter, von deren Bereichen Projekte initiert wurden (Auftraggeber)
  • Bereichsleiter, die Projektmitarbeiter bereitstellen (z.B. F+E, Organisation, Information, Betriebstechnik)
  • Controlling, um Auswirkungen auf die Ergebnissituation zu erkennen
  • Marketing, um das Produktprogramm zu steuern
  • Geschäftsleitung, Vorstand, für die strategische Steuerung.

Die in den Projekten verteilt anfallenden Plan- und Ist-Daten werden von der Projektservicestelle zentral zusammengetragen. Hier empfiehlt sich ein regelmäßiger Tournus, z. B. monatlich, mit der die Projektleiter die Informationen der Projektservicestelle zur Verfügung stellen. Die Daten werden mit Hilfe vorhandener Formulare wie etwa Projektauftrag oder Projektstatusbericht übermittelt.

  • Die Informationen aus den Einzelprojektplänen unterscheiden sich sehr oft im Detaillierungsgrad sowie in der Darstellungsform. Die Aufgabe der Projektservicestelle besteht darin, die unterschiedlichen Daten einheitlich und adressatengerecht aufzubereiten.

Die Multiprojektberichte sollten einerseits kompakt und für das Management leicht lesbar sein, andererseits Problembereiche sofort aufzeigen und Handlungsbedarf signalisieren. In der Praxis haben sich sogenannte Ampelberichte bewährt, wobei je nach Situation auch die Adressaten festgelegt werden können.

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Durch den Einblick in die Einzelprojektpläne und Fortschrittszahlen ist es der Projektservicestelle möglich, existierende oder drohende Konflikte zwischen Projekten festzustellen.

Veränderungen im Projektportfolio

In der Praxis reicht es nicht aus, dass jeder Projektleiter nur sein eigenes Projekt mit Diagnose und Steuerung auf Kurs hält. Auch das gesamte Projektportfolio wird durch verschiedene Anlässe immer wieder verändert. Das Multiprojektberichtswesen sorgt dafür, dass der Gesamtblick nicht verloren geht. Durch Eskalationsverfahren, Informationsverpflichtungen und regelmäßige Sitzungen des Bewilligungsgremiums werden Abhängigkeiten aufgedeckt und die strategische Gesamtsicht beachtet. Die nachfolgende Tabelle zeigt ein paar Beispiele von Anlässen, in denen die Diagnose und Steuerung des Projektportfolio gefordert ist.

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Steuerungsmaßnahmen in Multiprojektsituationen

Bei entstehenden Konflikten ist das Bewilligungsgremium oberste Entscheidungsinstanz. Je nach Konfliktart leitet die Projektservicestelle unterschiedliche Steuerungsmaßnahmen ein. Typische Fälle, in denen eine Veränderung der Priorisierung notwendig wird, entstehen durch Gesetzesänderungen (schnelles Mussprojekt) oder durch Veränderungen der Strategie.

In diesen Fällen wird folgender Prozess initiiert.

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Auch bei einer Krise in einem laufenden Projekt (z.B. Kostenexplosion aufgrund technischer Probleme) können Steuerungsmaßnahmen notwendig werden, die sich auf das Gesamtprojektportfolio auswirken. Hierfür empfiehlt sich folgender standardisierter Ablauf.

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(Pfetzing / Rohde, a.a.O., S. 56 ff.)