Risikomanagement

Jedes Projekt ist mit Risiken verbunden. Mit dem Risikomanagement sollen potenzielle Probleme systematisch erforscht und gedankliche Konzepte erarbeitet werden, wie diesen Strömungen begegnet werden könnte.

Grundlagen des Risikomanagements

Jedes Projekt ist mit Risiken verbunden. Veränderungen der Umwelt und die Einflüsse der Unternehmensstruktur und -kultur auf das aktuelle Projektgeschehen bergen zum Teil erhebliche Gefahren für den Projekterfolg in sich. Mit dem Risikomanagement sollen die potenziellen Probleme systematisch erforscht und gedankliche Konzepte erarbeitet werden, wie diesen Störungen begegnet werden könnte. Ziel des Risikomanagements ist dabei, nicht alle potenziellen Risiken zu vermeiden (dies wäre sicherlich zu teuer oder auch unmöglich), sondern Handlungsspielräume zu schaffen, um bewusst auf mögliche Bedrohungen eingehen zu können. Es ist wie beim Abschluss einer Versicherung immer abzuwägen, inwieweit der Aufwand für eine Absicherung (Versicherungsprämie) gerechtfertigt ist, um den möglichen Schaden auszugleichen. Das Risikomanagement umfasst alle Projektmanagementfunktionen. So sollte schon in der Multiprojektinitiative das Risiko abgewogen werden, damit ein Projekt nicht von Beginn an zum Scheitern verurteilt ist. Im Rahmen der Projektplanung sollten vorbeugende Maßnahmen ergriffen und ein Budget zur Absicherung von Risiken eingeplant werden. In der Diagnose und Steuerung werden die Veränderungen der Risikoindikatoren beobachtet und auftretende Krisenfälle bearbeitet. Beim Projektabschluss können Hinweise für die Verbesserung des Risikomanagements für künftige Projekte gesammelt werden. Der Risikomanagement-Prozess gliedert sich in die Risikoanalyse und Risikoabsicherung, die vor dem eigentlichen Risikoeintritt liegen, sowie das Risikoeintrittsmanagement.

Risikoanalyse

Ziel der Risikoanalyse ist es, jene Projektrisiken zu identifizieren, bei welchen es lohnt, kontinuierlich zu überwachen und zu steuern. Die Risikoanalyse gibt Antworten auf die Fragen:

  • Welche Risiken könnten wo und wann auftreten (Risikoidentifikation)?
  • Wie gravierend sind die erwarteten Auswirkungen auf das Projekt und wie wahrscheinlich sind sie (Risikobewertung)?
  • Woran kann das Entstehen der Risiken erkannt werden (Frühwarnsystem)?
  • Was könnte das Auftreten der Risiken verursachen?
  • Was kann vorbeugend getan werden, um die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts zu verringern und welche Eventualmaßnahmen vermindern die Tragweite des Risikos, wenn es eintritt (Planen der Risikoabsicherung)?

Im Folgenden sollen die Schritte der Risikoanalyse an dem Beispiel "Call-Center für den Kundenservice" erläutert werden. Die Ergebnisse werden in Tabellen dargestellt, die auch als Formblätter in der Praxis einsetzbar sind.

Risikobereiche identifizieren

Kernfrage : Was stört / bedroht den Projekterfolg? Zur Identifikation möglicher Projektrisiken kann man auf die Erfahrungen aus vergangenen Projekten zurückgreifen oder nach Risikokategorien gegliederte Checklisten abklopfen. Der Projektleiter sollte dabei immer die Risiken auf sein konkretes Projekt übertragen. Hier eine Übersicht möglicher Risiken gegliedert nach typischen Risikokategorien.

tabbrisiko1.jpg

tabbrisiko2.jpg

Aus dieser Liste erscheinen für das Beispiel "Call-Center für den Kundenservice" zunächst 12 Risiken relevant, die im nächsten Schritt priorisiert werden.

Risiken einschätzen und priorisieren

Kenfrage : Welche Bedeutung haben die Risiken für mein Projekt aus heutiger Sicht? Eine Risikocheckliste zeigt eine Fülle von möglichen Risiken, die beim genaueren Hinsehen für das aktuelle Projekt völlig unerheblich sind. Manche Risiken sind zwar gravierend, wenn sie eintreten, kommen aber nur mit geringer Wahrscheinlichkeit vor. Für andere, sehr wahrscheinliche Risiken hat man bereits vorbeugende Maßnahmen geplant. Neben diesem Abwägen dient das Gewichten der Risiken auch dazu, abzuschätzen für welche Risiken sich ein hoher Aufwand zur Absicherung lohnt. Zur Einschätzung der Risiken wird die Wahrscheinlichkeit des Eintretens (WS) auf einer Skala von 1 (höchst unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich) und die Tragweite des Risikos bei Eintritt (TW) für das Projekt oder Unternehmen ebenfalls auf einer Skala von 1 (trivial) bis 10 (sehr gravierend) bewertet. Aufgrund der Ergebnisse können die Risiken nach ABC klassifiziert werden. tabrisikoklasse.jpg Damit Veränderungen in der Risikoeinschätzung besser verfolgt werden können, sollten Annahmen und Begründungen für die Bewertung zum Zeitpunkt der Analyse festgehalten werden. Am einfachsten ist es, wenn ein Risiko mit einem eindeutig quantifizierbaren Schaden in Euro bewertet werden kann. Der €-Wert eines möglichen Schadens als Tragweite, multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, kann dann ein Bewertungsmaßstab für Maßnahmen sein. Priorisierte Risiken

Indikatoren finden und Frühwarnsystem einrichten

Kernfrage: Woran kann man Veränderungen der Risikenerkennen? Um diese Frage zu beantworten, müssen Indikatoren, Symptome oder Ereignisse festgehalten werden, die erkennen lassen, ob ein potenzielles Problem eingetreten ist oder einzutreten droht. Diese "Krisenindikatoren" sind besonders intensiv zu überprüfen und zu überwachen, damit rechtzeitig eingegriffen werden kann. Ein solches Frühwarnsystem bedeutet für den Projektleiter zusätzlichen Aufwand, der sich allerdings lohnt, denn plötzliche Überraschungen werden seltener. Es gibt harte und weiche Krisenindikatoren. krisenindikatoren.jpg Ein Frühwarnsystem für die A- und B-Risiken des Projektbeispieles könnte wie folgt aussehen: fruehwarnsystem.jpg

Ursachen finden und gewichten

Kernfrage: Woran könnte es liegen, dass dieses Risiko eintritt? Zu Beginn eines Projektes sind Ursachen und Wirkungszusammenhänge von Risiken noch sehr spekulativ. Dennoch sollten die Beziehungen zwischen den Risiken und bereits vorhandenen Problemen aufgezeigt werden. So können frühzeitig wirksame Steuerungsmaßnahmen zur Absicherung abgeleitet werden. Vor allem mit A-Risiken sollte man sich intensiv auseinander setzen und sie schriftlich, standardisiert dokumentieren. Die Dokumentation sollte folgende Punkte enthalten:

  • Kurzbeschreibung des Risikos
  • Ursache(n) des Risikos
  • Zeitpunkte, zu denen Ursachen und Eintreten zu erwarten sind
  • Wirkungszusammenhänge verschiedener Ereignisse (negative Synergien)
  • mögliche Tragweite in Bezug auf Kosten, Termine und Ergebnisqualität
  • angenommene Randbedingungen.

Das A-Risiko "Unterstützung des Top-Managements fehlt" des Beispielprojektes könnte folgende Ursachen haben:

  • Managementkapazität durch aktuelle Akquisition gebunden
  • wenig attraktive Gestaltung der Managementinformationen über das Projekt
  • strategische Bedeutung des Projektes dem Top-Management nicht bewusst
  • Projektleiter ist dem Top-Management unbekannt
  • Bereichsleiter meiden in Management-Meetings das Projekt à Angst vor Verlust an Einfluss.

Risikoabsicherung

Kernfrage: Wie gehe ich mit dem Risiko um? Mit der Risikoabsicherung werden Steuerungsmaßnahmen geplant und umgesetzt, die einerseits als Präventivmaßnahmen nach dem Motto "Vorbeugen ist besser als heilen" der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos entgegenwirken und andererseits als Eventualmaßnahmen die Folgen mildern. Für jede vorgeschlagene Maßnahme muss der Projektleiter die Wirksamkeit einschätzen, um abzuwägen, ob der erforderliche Aufwand gerechtfertigt ist. In der Seefahrt ist das Raffen der Segel eine Vorbeugemaßnahme, während die mitgeführten Rettungsboote, Schwimmwesten und Rettungsringe Eventualmaßnahmen sind. Bei kritischen Problembereichen (A-Risiken) sollten bereits in der Planung geeignete Eventualmaßnahmen vorgesehen werden, damit diese schnell greifen, wenn die Präventivmaßnahmen versagen. Risikoanalyse und Risikoabsicherung werden in einem Risikomanagementplan zusammengefasst. Für das Beispielprojekt sieht dieser folgendermaßen aus: Risikoabsicherung

Umgang mit Krisen

Projektarbeit ist immer mit mehr oder weniger Ungewissheit verbunden. Es gilt, komplexe Probleme zu lösen, neue Wege zu beschreiten, Unbekanntes zu wagen. Da bleiben Krisen meist nicht aus. Um diese auf ein Minimum zu reduzieren und sie im Ernstfall beherrschen zu können, sind eine sorgfältige Planung, rechtzeitige Diagnose- und Steuerungsmaßnahmen sowie regelmäßige Risikoanalysen das beste Mittel. Wenn es dann aber doch zu einer Krise kommt, empfiehlt sich ein besonnenes und gut strukturiertes Vorgehen:

  • Team zusammenrufen
  • Ruhe bewahren
  • keine Schuldzuweisungen
  • strukturiert arbeiten.

Anhand zuvor erarbeiteter Risikoanalysen lassen sich im Allgemeinen die Krisenfaktoren und ihre Ursachen schnell ermitteln. Werden dann die schon geplanten Eventualmaßnahmen in Kraft gesetzt, kann die Krise zumeist ohne größere negative Folgen für das Projekt bewältigt werden. Mitunter gibt es aber auch krisenhafte Entwicklungen, die nicht vorhersehbar waren. Hier ist strukturiertes und besonnenes Vorgehen besonders wichtig, um so schnell wie möglich das Problem und seine Ursachen zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Wenig hilfreich ist die vordergründige Suche nach Schuldigen, wie sie oft in solchen "Drucksituationen" geschieht. Statt dessen sollten sich Projektleiter und Projektteam zu einer Krisensitzung zusammenfinden, die Lage analysieren und sofort mit der systematischen Problembearbeitung beginnen. Eventuell sind der Auftraggeber, der Lenkungsausschuss oder andere Personengruppen in die Krisenbewältigung einzubeziehen. Entsprechende Gespräche bzw. Sitzungen sollten sich ebenfalls am o.g. Bearbeitungsschema orientieren. Für die zukünftige Projektarbeit ist es darüber hinaus wichtig, das Krisengeschehen, die Maßnahmen und die Auswirkungen und Erfahrungen genau zu dokumentieren. So können das Projektteam und alle anderen Beteiligten daraus lernen und das Krisenpotenzial künftiger Projekte weiter reduzieren. Noch ein Tipp: In einer Krise wird ein Sponsor besonders wichtig. Werden z.B. Widerstände und Vorbehalte bei den Betroffenen spürbar, bleiben Ressourcenzusagen aus der Linie unerfüllt oder wird von "interessierter Seite" versucht, Einfluss auf die Projektarbeit zu nehmen, kann ein Sponsor, der über hohes Ansehen, persönliche Autorität und Durchsetzungsvermögen verfügt, den Projektleiter und sein Team entscheidend unterstützen. Regelmäßige Kontakte zwischen Projektleiter und Sponsor erleichtern dieses Zusammenspiel.