Strategien aus der Mitte

Mittlere Ebenen der Hierarchie bilden ein Bindeglied zwischen den Absichten der Spitze und den operativen Prozessen der Unternehmung. Sie haben zumindest bei der Umsetzung von Strategien schon immer eine wichtige Bedeutung gehabt und je nach Führungsstil auch am Strategieprozeß partizipiert.

1. Wer, Wann, Wie ? Im herkömmlichen Verständnis werden Strategien vom Topmanagement formuliert. Dies geschieht im Rahmen eines sachlogischen Ablaufs bestimmter Schritte wie Problemanalyse, Alternativensuche, Beurteilung und Auswahl, Implementierung. In dem Buch von Steven W. Floyd und Bill Wooldridge wird demgegenüber die Rolle mittlerer Ebenen betont, und es werden die verschiedenen Theorieansätze komprimiert und im Zusammenhang dargestellt, die insgesamt zu einer realistischeren Erklärung des Entstehens und Veränderns von Unternehmungsstrategien führen sollen: Building Strategies from the Middle: Reconceptualizing Strategy Process, Thousand Oaks u.a. (Sage Publ.) 2000. Die Autoren sind Theoretiker mit Praxiskenntnissen aus einer Vielzahl von Erhebungen und Praxisprojekten. Verschiedene Strömungen der Theorie werden verarbeitet, so vor allem der Resouce Based View und der Capability Based View.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Mittlere Ebenen der Hierarchie bilden ein Bindeglied zwischen den Absichten der Spitze und den operativen Prozessen der Unternehmung. Sie haben zumindest bei der Umsetzung von Strategien schon immer eine wichtige Bedeutung gehabt und je nach Führungsstil auch am Strategieprozeß partizipiert. In dem Buch geht es um grundlegenden Wandel ("Srategic Renewal") und sein Zustandekommen, also um strategische Kurswechsel. Diese Vorgänge stellen ein Längsschnittproblem der Veränderung von Einstellungen und Fähigkeiten dar und lassen sich nicht mit der vertikalen Sicht einer top-down-Implementierung von Strategien erklären. Strategische Kurswechsel werden nicht einfach "geplant" und "gemacht", sondern sie "wachsen heran," teilweise auch ganz "wildwüchsig". Strategien sind teilweise "emergente" Prozesse (Mintzberg).

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die Veränderung von Fähigkeiten und die Neubestimmung einer strategischen Ausrichtung ist ein kollektives Problem. Letztlich geht es um die Veränderung der mentalen Modelle, des geteilten Wissens und der Fähigkeiten (organizational capabilities) in einer Unternehmung. Insofern gibt es Querverbindungen zu den Fragen des Wissensmanagements (z.B.: Wie kann implizites Wissen explizit gemacht und übertragen werden ?) und der mentalen Modelle (z.B.: Sensemaking; Wie kann die Wahrnehmung und wie können Überzeugungen verändert werden, die das Verhalten bestimmen ?). Ein besonderes Problem stellen dabei die Netzwerke dar, denen der Einzelne angehört. Veränderung basiert u.a. auf Ideenaustausch, Wissen und Ideen sind aber weitgehend im Netzwerk gebunden bzw. "eingesperrt" (locked). Die Überlegungen münden in einen gegenüber herkömmlichen Ansätzen völlig anderen Prozeß der Strategiebildung. Er besteht aus mehreren Stadien, die von der ersten Idee eines Einzelnen bis zu einer organisationalen Fähigkeit reichen: Idea, Issue, Initiative, Emergent Routine, Organizational Capability. Unterschiedliche Teilprozesse (Interpretation, Articulation, Elaboration, Ratification) müssen bewerkstelligt werden, um vom einen zum anderen Stadium zu gelangen. Der Verlauf und die Bestimmungsgründe dieser Prozesse werden erläutert.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Die Autoren entwerfen ein Bild des Strategiegeschehens, das differenzierter ist und der Realität erheblich näher kommt als sachlogische Ablaufschemata. Allerdings bleiben Fragen von Macht und Einfluß (interne wie externe) im Strategieprozeß weitgehend offen und auch die möglichen (organisatorischen) Konsequenzen, die in der praktischen Anwendung zu ziehen wären.

5. Wie einzuschätzen ?

Für theorieoffene Leser ein anregendes, trotz der schwierigen Thematik gut lesbares Buch, allerdings kein "Ratgeberbuch" oder gar eine "Toolbox".