mg-technologies - Wandel und Perspektiven

Studenten der Justus-Liebig-Universität Gießen haben sich im Rahmen einer Fallstudienübung mit dem Thema "mg-technologies - Wandel und Perspektiven" beschäftigt. Es werden sowohl der Charakter als auch der Führungsstil von Kaja Neukirchen untersucht. Die verwendeten Einflusssysteme und die darausfolgenden Konsequenzen werden ebenso behandelt wie der Ausgleich von Führungs- und Machtdefiziten.

1. Wer?, Wann?, Wo? Autoren: Christoph Becker, Dominik Eisenkopf, Sebastian Renz, Jens Rethorn, Tom Sieber Studierende des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaften, der Justus-Liebig-Universität

Gießen 2. Woher? Wohin? Warum? Dieser Text ist aus einer Fallstudienübung entstanden, die im Rahmen der Vorlesungsreihe "Wandel der Unternehmung" bearbeitet wurde. Anhand des Beispieles mg

technologies wurde auf verschiedene Schwerpunkte aus dem Bereich des Wandlungsmanangements eingegangen. 3. Was? Wie? Welche Ergebnisse? Unternehmungen und ihre Führungskräfte müssen sich dadurch

auszeichnen, dass sie über eine besondere Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel und zur stetigen Weiterentwicklung verfügen. Am Beispiel der mg-Technologies wird hierbei im Besonderen auf folgende

Aspekte eingegangen: Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil Einflusssysteme & ihre Konsequenzen Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen? Analyse der mg-Stakeholder mg

technologies: Strategische Optionen für die Zukunft Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil In diesem Abschnitt wird die Person Kajo Neukirchen beschrieben und in ein allgemeingültiges

Bewertungsschema für Managertypen eingeordnet (nach Berth 1994) einzuordnen. Das Ergebnis war der "analytische Macher", eine Mischung aus "vernünftigem Analysierer" und "geschicktem Macher", welche

für die ihm ursprünglich zugedachte Aufgabe, die alte mg aus der Krise zu ziehen, durchaus geeignet war, für die darauf folgende Konsolidierung und Neuausrichtung aber ungeeignet war. Das entstandene

"Klima der Angst" unterdrückte sowohl neue Ideen und differierende Meinungen, als auch Versuche, die Fähigkeiten von Herrn Neukirchen durch weitere Personen aus der obersten Führungsebene zu

ergänzen. Der entstehende Machtkampf mit Großaktionär Happel führte zu langer Unruhe und einer Blockade der Unternehmung. Einflusssysteme und ihre Konsequenzen Wandlungsprozesse sind immer

Sachfragen, die durch Promotoren initialisiert werden. Sachfragen sind gleichzeitig auch eine Machfrage bzw. eine Frage des Einflusses. In der Phase der Initialisierung müssen die Promotoren ihre

Einflusssysteme erkunden. Im Zuge der Analyse der mg-technologies wurden diese Einflusssysteme durchleuchtet und kategorisiert (nach Mintzberg 1983). Bei der mg muss man hierbei zwischen zwei Ebenen

unterscheiden – der Unternehmungsebene mit Neukirchen an der Spitze und der Stakeholderebene mit Neukirchen als einem Knoten im Netz der Interessengruppen. Für beide stellt man unterschiedliche

Einflusssysteme fest: Das Erste ist eindeutig als "personalistisches Einflusssystem" um die Person Neukirchen zu identifizieren. Im Sinne des Unternehmungswandels bedeutet dies eine vollständige

Abhängigkeit von der Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit der fokalen Person. Der Unternehmungsebene übergeordnet sind die verschiedenen Interessengruppen der mg. Hier findet sich ein politisches

Einflusssystem von Macht und Machterhalt. Die Fronten zwischen Happel und Neukirchen waren festgefahren und es wurden Unternehmungsressourcen verschwendet, um den Machtkampf auszuführen. Ausgleich

von Führungs- und Machtdefiziten: Alternativen? Auch die Macht- und Führungsproblematik der mg-technologies ist in den oben beschriebenen zwei Ebenen zu betrachten. In der Unternehmung hatte Herr

Neukirchen alle Funktionen stark zentralisiert und übte unmittelbare Kontrolle aus. Machtdefizite sind hier keine zu erkennen. In der Konzentration auf eine Person stellte sich aber auch das größte

Führungsproblem der mg dar – Uniformität. Führungskräfte, die ungewollt oder inkompetent waren, wurden entfernt, mit dem Nachteil, dass eine Reihe von Kompetenzen, über die die Führungsspitze

verfügen sollte, nicht vorhanden waren. Das politische Einflusssystem - auf der Ebene zwischen Vorstand und Aufsichtsrat - blockierte jegliche Wandlungsbemühungen. Schnelle Durchsetzung von

Entscheidungen war nicht mehr möglich. Mit seinem eindeutigen Mangel an sozialer Kompetenz, machte sich Herr Neukirchen auch in höchsten Kreisen Feinde, was schlussendlich auch zu seiner Entlassung

als Vorstandsvorsitzender der mg-technologies führte. Es ist zu bemerken, dass auf beiden Ebenen Defizite sehr einseitig mit Entlassungen geahndet wurden, was zu einer ständigen Unruhe im Unternehmen

führte. Andere, vielleicht sinnvollere Maßnahmen, wie Weiterbildung oder komplementäre Besetzung, wurden nicht bedacht. Analyse der mg-Stakeholder: Bei der Unternehmensanalyse helfen Tools ein klares

Bild des Umfelds zu schaffen. Die Analyse der mg-Stakeholder hat in einem ersten Schritt die Interessengruppen identifiziert und darauf folgend eine Einteilung in Wandlungspromotoren (im Sinne

Neukirchens) und Opponenten vorgenommen. In die Stakeholdermatrix wurden die, von den Autoren identifizierten relevanten externen und internen Stakeholder eingeordnet, je nach Einfluss und

Beeinflussbarkeit. Die Stakeholder-Analyse kommt zur Anwendung, um den Initiatoren des Wandels einen Überblick über das Kraftfeld von Promotoren und Opponenten auf der obersten Ebene zu

verdeutlichen. Sie lässt aber auch Rückschlüsse darüber zu welche Gruppen wie und wann in den Wandlungsprozess einzubeziehen sind. Als Opponenten identifizierte Gruppen z.B. die Mitarbeiter, sind

infolgedessen schon in einer frühen Phase des Unternehmungswandels aufmerksam zu beobachten und je nach Situation zu integrieren. Unkritische Gruppen hingegen brauchen erst in einer späteren Phase

(z.B. der Umsetzung oder der Verstetigung) mit einem klaren Projektauftrag bedacht werden. Strategische Optionen für die Zukunft: Nach der Übernahme der Konzernleitung durch Neukirchen wurde der

Konzern radikal umgebaut und einige unrentable bzw. nicht strategisch wichtige Segmente abgestoßen. Da Neukirchen den zukünftigen Erfolg des Konzerns insbesondere im Bereich des Anlagenbaus sah,

fädelte er schließlich die Übernahme der ebenfalls börsennotierten GEA AG ein. Von GEA's Großaktionär, der Familie Happel, wurde deren Aktienpaket zu einem hohen Geldbetrag zuzüglich einem

Aktienpaket an der mg-techologies AG übernommen. Obgleich der neue Name der Gesellschaft also eine klare Konzentration auf die Technologie, d.h. den Anlagenbau, vermuten lässt, scheint eine klare

Strategie des Vorstandes nicht gegeben, wie unsere Analyse der Geschäftsberichte und anderer Unternehmenspublikationen erkennen lässt. Nahezu die Hälfte des Umsatzes aus Chemieaktivitäten, wobei die

mg chemical group im Vergleich zu den Chemie-Majors Deutschland eine eher unbedeutende Rolle spielt. Daher schlagen wir einen weiteren, tiefgreifenden Unternehmensumbau vor, in dessen Zusammenhang

eine Trennung von den gesamten Chemiesaktivitäten erfolgen sollte. Hierzu möchten wir eine strategische Empfehlung aussprechen. Dazu formulieren wir folgende, übergreifende Vision für die MG

Technologies AG, die wir als "mg 2013" bezeichnen wollen: mg2013 "Integrierter, weltweit agierender Technologiekonzern, bereit zur Lösung aller technologischen Herausforderungen des Großanlagenbaus

in den Bereichen Automotive, Chemie, Energie, Entsorgung, Gas/Öl sowie Industrie" Unsere Vorstellungen beinhalten folglich einen Ausstieg aus sämtlichen Chemie-Aktivitäten des Konzerns. Der Grund ist

einfach: im Bereich der Chemie erreicht mg bei weitem nicht die kritische Größe, um neben den großen Chemie-Konzernen bestehen zu können. Auch liegen hier nicht die Kompetenzen des Konzerns. Obwohl

und gerade weil der Chemie-Bereich gute Erträge liefert, erscheint ein Verkauf sinnvoll. Um den Ausstieg aus der Chemie möglichst zeitnah realisieren zu können, sollte versucht werden, die

betreffenden Unternehmen soweit möglich zusammenhängend zu veräußern. Die von uns angenommenen Verkaufserlöse orientieren sich – aufgrund mangelnder Detailkenntnisse über die jeweilige Ertragslage –

am Umsatz. Unter Berücksichtigung eines kräftigen Abbaus der Nettofinanzverbindlichkeiten des Konzerns stehen nach einem Abschluss dieser Verkaufs-Transaktionen also noch ausreichend Mittel zur

Durchführung strategischer Akquisitionen im Bereich Technologie/Anlagenbau zur Verfügung. Stichpunktartig werden nachfolgend einige Argumente für diese strategische Empfehlungaufgeführt :

Kernkompetenz der mg: Technologie-Beherrschung im Anlagenbau solvadis ist zu breit aufgestellt und keiner der einzelnen Bereiche erreicht die kritische Größe, um gegen die Majors zu bestehen Dynamit

Nobel ist eine hochrentable Unternehmensgruppe; Interessenten für Übernahme vorhanden; hoher Ertrag zu erwarten; Synergien zwischen beiden Teilkonzernen im besten Fall gering Der deutsche Maschinen-

und Anlagenbau ist technologisch weltweit führend und hat mittelfristig sehr positive Aussichten (VDMA) Konsolidierungsphase und strategische Neuorientierung großer Konzerne können ideal genutzt

werden zum Ausbau der Aktivitäten; u.a. folgende Konzerne haben in den vergangenen Monaten eine Neuausrichtung ihrer Anlagenbau-Aktivitäten angekündigt: Dürr, SIEMENS, Linde, ABB, ThyssenKrupp –

hieraus können sich interessante Optionen ergeben Zusätzlich: Anstrengungen zur Verbesserung der Ertragslage Lurgi/Lurgi Lentjes 4. Für wen? Unter welchen Bedingungen? Diese Ausarbeitung ist zum

einen für Studierende interessant, um eine Verbindung zwischen Theorie und Praxis herzustellen, aber auch für Praktiker, um die potenziellen Auswirkungen von Macht- und Einflusssystemen auf die

Unternehmungsentwicklung zu erkennen. 5. Wie einzuschätzen? Die vorliegende Arbeit verdeutlicht, welchen großen Stellenwert Einflusssysteme in der Unternehmensentwicklung haben.

Charaktereigenschaften von führenden Managern haben hierbei einen ebenso großen Einfluss auf den Erfolg von Wandlungsprogrammen wie eine gute strategische Planung oder ein funktionierendes

Controlling. Infolgedessen muss es Aufgabe jeder Unternehmungsführung sein, die vorliegenden Seilschaften zu kennen und diese in ihre Planungsszenarien einzubeziehen. Die Langfassung umfasst eine

Powerpoint-Präsentation mit insgesamt 48 Folien.

20030627_-_Team_3.ppt