Retention Management for High-Potentials

Der Beitrag gibt einen Überblick über die Ergebnisse von zwei sehr interessanten empirischen Untersuchungen über Retention-Management.

Autoren: Thom, Norbert /Friedli, Vera/Moser, Regine/Saxer, Andrea von der Universität Bern Titel: RETENTION-MANAGEMENT FOR HIGH-POTENTIALS (HP) Erhebungsjahr: 2002 Publikationsjahr: 2003/2004 Strömung/Schule: Inhaltliche Motivationstheorien in der "Tradition von Herzberg" Fragestellungen/Probleme: Wie kann man besonders leistungsfähige Personen, die ein hohes Entwicklungspotenzial haben (High-Potentials, in der Folge als HP tituliert) motivieren und im Unternehmen halten, dies vor dem Hintergrund massiver Reorganisationen (Umbau/Abbau/Aufbau). Branchen, die dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt sind. Unternehmenscharakteristika: Grossunternehmen mit teilweise höchstqualifiziertem Personal. Autoren-Vorgehensweise: 521 High-Potentials wurden in einem Chemieunternehmen (207 Mitarbeiter) und in einem Finanzdienstleistungsunternehmen (314 Mitarbeiter) von der Personalleitung als HP identifiziert und vom Institut für Organisation und Personal der Uni Bern befragt (unabhängig voneinander und anonym). Zur Kontrolle wurde auch das oberste Personalmanagement nach den vorhandenen Instrumenten und Aktivitäten befragt. Über die Studie existieren ausführliche Grundmaterialien (ca. 200 Seiten), ein verkürztes Arbeitspapier (ca. 60 Seiten) und ein 6-seitiger ZfO-Aufsatz (Heft 2/2003) (ZfO=Zeitschrift für Organisation). Weitere Auswertungen sind vorgesehen. Hinweis: Die Langfassung kann auch auf16http://www.iop.unibe.ch (file Forschung/Lizentiatsarbeiten/prämierte Lizentiatsarbeiten) heruntergeladen werden. Ergebnisse: In beiden Unternehmen wurden folgende 4 Anreize als prioritär betrachtet:Inhalt und Herausforderungsgehalt der AufgabeVorgesetzter (fördern und fordern)Kollegen, Chancen ermöglichen, nicht behindernGehalt (Branchen-, Standort-, Funktionsgerechtigkeit, Leistungskomponenten) Weitere Details siehe Langfassung (www.iop.unibe.ch) Anwendung der Ergebnisse: 1. These: Die Grundströmungen sind langfristig gültig 2. These: Gilt nur für Personen, deren Grundbedürfnisse hinreichend erfüllt sind. 3. These: Im Rahmen der Globalisierung wird vermutet, dass die Befunde immer mehr übertragbar sind (Beispiel US-Bonussysteme gab es schon seit 15 Jahren und finden in Mitteleuropa nun verstärkt Anwendung)Gegenthese: In der Gewichtung sind nach wie vor deutliche Unterschiede in den Kulturräumen auszumachen. 4. These: Die Gültigkeit der Ergebnisse kann abhängig sein von der erreichten Hierarchiestufe und von der persönlichen Lebensphase. Empfehlungen: Die Ergebnisse sind nicht nur für HR-Spezialisten relevant, sondern sehr stark auch für Vorgesetzte, die einen massgeblichen Einfluss auf Selektion und Förderung von HPs haben. Die Ergebnisse sind natürlich auch für die Standortbestimmung des Personalmanagements selbst nützlich, wobei es eine umstrittene Frage ist, wie weit eine Unternehmung den Status eines HP kommuniziert. Konsequenzen im Personalmanagement könnten sein:Jedes Unternehmen muss seine HPs selbst definieren und von Zeit zu Zeit redefinieren.HPs müssen nicht nur eine Linienlaufbahn realisieren können. Ihnen müssen auch Fach- und Projektlaufbahnen offenstehen. Alle Laufbahnen müssen salär- und reputationsmässig auf gleichem Niveau sein.In Change-Projekten müssen HPs über ihre Perspektiven orientiert und möglichst aktiv eingebunden werden.Letztlich kann man HPs nicht künstlich halten, eigentlich kann man nur dafür sorgen, dass sie in überschaubaren Zeiträumen ihr Potenzial in die betriebliche Wertschöpfung einbringen.Man kann HPs nicht mit "goldenen Fesseln" binden!Eine Trennung von einem HP hat so zu erfolgen, dass eine Rückkehr nicht ausgeschlossen ist. Die Ergebnisse sind nicht auf Grossunternehmen beschränkt, im Grundsatz sind sie unabhängig von der Betriebsgrösse. Die Gestaltungsspielräume von KMU sind gegebenenfalls sogar höher (flexible Salärsysteme, weniger Vorschriften bei Laufbahnsystemen). Projektleiter müssen bei Change-Projekten daran denken, diese Personengruppe miteinzubeziehen und die Kommunikation besonders zu pflegen. Mögliche Gefahren: Schaffung von "Kronprinzen", die sicher damit rechnen befördert zu werden.Personelle Abhängigkeiten von Wissensträgern (implizites Wissen)Reduziert evtl. berufliche Chancen für "Highperformers" and "Working Horses", die viel leisten aber kein weiteres Aufstiegspotenzial mehr haben.