Das 1x1 des Outsourcings: "Was Executives beim Outsourcing beachten sollten"

Dieses Kompendium gibt Erfahrungen und Tipps im Bereich Outsourcing aus Sicht des Dienstleistungserbringers und des Dienstleistungsnehmers weiter. Es ist als Hilfestellung für Entscheidungsträger gedacht, welche sich mit Outsourcing und deren Erfolgs- und Misserfolgskriterien auseinandersetzen.

Das 1x1 des Outsourcings "Was Executives beim Outsourcing beachten sollten" nach einer Idee von Alexandre-Pierre Frick Dieses Kompendium gibt Erfahrungen und Tipps im Bereich Outsourcing aus Sicht des Dienstleistungserbringers und des Dienstleistungsnehmers weiter. Es ist als Hilfestellung für Entscheidungsträger gedacht, welche sich mit Outsourcing und deren Erfolgs- und Misserfolgskriterien auseinandersetzen. Version 1.0 Danksagung und Kontaktadresse Einen speziellen Dank möchte ich den nachfolgenden Personen widmen: Dorothee Borer Vizedirektorin bei der UBS AG für ihre engagierte Arbeit als Lektorin Jürg Wunderli Geschäftsführer bei der MailSource AG für die Unterstützung als Mentor und Outsourcing-Experte Autor und Kontaktadresse: Alexandre-Pierre Frick Eidg. Dipl. Organisator Eichwiesstrasse 48 CH-8630 Rüti (ZH) Telefon: ++41 (0)55 240 37 08 E-mail: alexandre_frick@yahoo.com Inhaltsverzeichnis 1 DANKSAGUNG UND KONTAKTADRESSE 2 VORWORT 3 VIER KERNPUNKTE ZUM OUTSOURCING 3.1 Outsourcing und die Motivationsfaktoren 3.2 Outsourcing und die Strategie 3.3 Outsourcing und die Kostenfrage 3.4 Outsourcing und die Partnerschaft 4 SCHLUSSBEMERKUNG 2 Vorwort "Was muss beim Outsourcen eines Geschäftsbereiches oder beim Outsourcen von Geschäftsprozessen beachtet werden?" Mit dieser Frage werde ich bei meiner Arbeit und in Gesprächen mit Outsourcing-Kunden immer wieder konfrontiert. Da ich zu diesem Thema kein passendes "Executive Summary" zur Hand hatte, entstand die Idee zu diesem Kompendium. Die nachfolgenden Ausführungen mit den dazu gemachten Erfahrungen und Bemerkungen bezüglich Outsourcing sind branchen- und industrieneutral und generell für alle Arten von Dienst- und Serviceleistungen anwendbar. Dieses Kompendium ist weder als pro noch als kontra Argumentarium bez. Outsourcing gedacht, sondern beleuchtet die wichtigsten Aspekte, welche es beim Auslagern von Dienstleistungen zu beachten gilt. Zielsetzung ist, aus neutraler Sicht einen schnellen Überblick für Führungskräfte zu diesem immer wichtiger werdenden Thema der Organisationsgestaltung für Mittel- und Grossunternehmen zu vermitteln. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen und würde mich freuen, wenn ich mit meinen Gedanken etwas zum Erfolg bei Outsourcingvorhaben beisteuern kann. Rüti, im Frühjahr 2002 3 Vier Kernpunkte zum Outsourcing 3.1 Outsourcing und die Motivationsfaktoren Aus welchem Grund sollen Prozesse oder Aufgaben ausgelagert resp. einem Dritten übertragen werden? Die Hauptgründe für Outsourcing sind u.a. folgende Zielsetzungen: - Konzentration auf das wettbewerbsrelevante Kerngeschäft - Mehrwert durch professionelles Dienstleistungsangebot des Outsourcers - Mittel- bis langfristige Kostensenkung Wettbewerbsvorteil zu generieren heisst unter anderem zu wissen, welches die eigentliche Kernkompetenz und das Kerngeschäft der Unternehmung ist. In diesen Kompetenzbereichen machen selbst entwickelte Systeme und Abläufe als wettbewerbsentscheidende Faktoren durchaus Sinn und können somit gegenüber der Konkurrenz als gewichtige Verkaufsargumente genutzt werden. Etwas anders sieht es bei Prozessen aus, welche nicht unmittelbar zum Kerngeschäft gehören. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass diese Prozesse in allen Betrieben ähnlich gelöst sind. Sei es die Fakturierung, Spedition, Lagerhaltung, Personal oder andere betriebsrelevante Abläufe; überall findet man leicht modifizierte aber doch vergleichbare Prozesse. Dies haben Softwarefirmen wie SAP, BAAN, J.D. Edwards, Oracle oder Peoplesoft erkannt und entsprechend viel in branchenspezifisches Prozesswissen investiert. Der Erfolg dieser Firmen beweist, dass diese Abläufe bei vielen Unternehmen vergleichbar sind. Trotzdem halten die Mehrzahl der Firmen an den selbst entwickelten Abläufen fest und nehmen in Kauf, dass die Kosten und die Migration dieser Prozesse bei sich laufend verändernder Umgebung um ein vielfaches höher sind als bei standardisierten Abläufen. Je einfacher und standardisierter die Abläufe sind, desto mehr kann man sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, desto eher wird ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielt. Hinzu kommt, dass bei individuellen Abläufen der Integrationsaufwand bei einer eventuellen Fusion oder Übernahme wesentlich höher ist und somit zwangsläufig Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt. Diese vorübergehende 'Lähmung' kann zu einem entscheidenden Nachteil gegenüber der Konkurrenz im Markt werden. In der heutigen Zeit sind Schnelligkeit und Flexibilität bei der Umstellung der firmeninternen Prozesse einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Wie weit man die Produktion oder den Vertrieb auslagern will, um sich flexibel und schnell auf sich verändernde Marktsituationen einstellen zu können, muss jede Firma für sich selbst entscheiden. Unter Berücksichtigung all dieser Aspekte fällt der Entscheid, den einen oder anderen Prozess auszulagern wesentlich leichter. Die Kostensenkung ist nach wie vor das Hauptmotiv für die Auslagerung von Aufgaben und Prozessen. Aus diesem Grund ist dem Kostenaspekt ein separates Kapitel gewidmet. Soviel sei jedoch vorweg genommen: Wird bei der Evaluation eines Outsourcing-Partners resp. bei den Verhandlungen der Kostenfaktor zu hoch gewichtet, so besteht die Gefahr, dass der Auftragnehmer nicht das gewünschte Dienstleistungs- und Qualitätssoll erfüllen wird. Erhält nämlich der Auftragnehmer für die erbrachte Leistung nicht die gewünschte Entlöhnung, so reduziert er automatisch den Dienstleistungskatalog, was vom Auftraggeber als Nichterbringung der vertraglich zugesicherten Leistungen interpretiert wird und in einer Preisnachlassforderung endet. Ein anderer wichtiger Punkt ist die Messbarkeit des Mehrwertes, welcher durch ein Outsourcing entstehen soll. Diese Messwerte und Kriterien sollten von Anfang an klar definiert werden. Wird dies unterlassen, so wird die Frage des Mehrwertes regelmässig wieder auftauchen, ohne dass eine befriedigende Antwort gegeben werden kann. Fazit: Die Fokussierung auf die mit der Kernkompetenz verbundenen Systeme und Prozesse auf der einen Seite und das Outsourcing nicht unmittelbar mit den Kerngeschäft verbundener Aufgaben und Prozesse auf der anderen Seite steigert den Wettbewerbsvorteil. Sollte bei einem Outsourcing einzig die Kostenfrage im Mittelpunkt stehen, so ist, was die langfristige Zufriedenheit betrifft, höchste Vorsicht geboten, da die vom Outsourcer erbrachten Leistungen in den wenigsten Fällen mit den Erwartungen des Auftraggebers übereinstimmen werden. Nebst all den aufgeführten Gründen hängt der Entscheid für oder gegen ein Outsourcing letztlich mit der Kultur und der Philosophie der Unternehmung und der inneren Einstellung der Entscheidungsträger ab. 3.2 Outsourcing und die Strategie Die Frage eines eventuellen Outsourcings hängt sehr stark mit der Firmenstrategie und den langfristigen Zielsetzungen zusammen. Unabhängig davon, ob die Firma neu gegründet wird oder bereits im Markt etabliert ist: Bei der Diskussion über die Auslagerung gewisser Geschäftsprozesse oder ganzer Geschäftbereiche sind die im vorhergehenden Kapitel behandelten Fragen wichtige Entscheidungshilfen. Der primär mit der Strategie verbundene und gleichzeitig wohl schwierigste Aspekt ist die Zuteilung resp. Unterscheidung zwischen Kern- und die das Kerngeschäft unterstützenden Supportprozesse. Dies zeigt u.a. das Beispiel der Schweizer Grossbanken, deren Informatikabteilungen gleichzeitig die grössten Softwareentwicklungshäuser der Schweiz sind. Auch wenn es beim Outsourcing um die Auslagerung von Teilen der operationellen Ebene geht, ist es für beide Seiten von Vorteil, den Outsourcing-Partner in die Geschäftsstrategie zu involvieren. Für ein effizientes und effektives Auslagern von Dienstleistungen mit hohem Nutzwert ist es zwingend, dass die mittel- und langfristigen Ziele mit dem Partner geteilt oder im Idealfall sogar erarbeitet werden. Nur so kann sich dieser optimal und kostenbewusst auf die neuen Herausforderungen vorbereiten und zum Erfolg des Kundengeschäftes beitragen. Wird hingegen der Outsourcing-Partner zu spät über wichtige Vorhaben informiert, kann dies zu hohen Fehlinvestitionen führen, was bei einer "win-win-orientierten" Partnerschaft zu einer gegenseitigen Schuldzuweisung, zu einem Motivationsdefizit und letztlich zu einem Vertrauensverlust führen kann. Fazit: Das Outsourcing muss auf die Strategie und Zielsetzungen abgestimmt sein und diese unterstützen. Mit dem Einbezug des Outsourcingpartners in die mittel- und langfristigen Zielsetzungen kann sichergestellt werden, dass sich dieser optimal auf das Kundenbedürfnis einstellen kann. Dies unterstützt und fördert die "win-win-orientierte"Partnerschaft. 3.3 Outsourcing und die Kostenfrage Eine der am meisten diskutierten Fragen beim Outsourcing betrifft wie bereits erwähnt die Kosten. Vergleicht man die laufenden Kosten vor dem Auslagern mit den zukünftigen Kosten nach dem Outsourcing wird man feststellen, dass ein reeller Vergleich praktisch unmöglich ist. Eine Erhebung der effektiven Kosten eines komplexen Geschäftsprozesses ist mit enormem Aufwand verbunden. Dies betrifft insbesondere die Erfassung der verdeckten Kosten. Auch etablierte Methoden wie z.B. das TCO (Total Cost of Ownership) lassen Interpretationsspielraum offen und führen in den wenigsten Fällen zu einem neutralen Ergebnis. Unbestritten ist, dass mit der 1:1-Uebernahme eines laufenden Geschäftsprozesses ohne erheblichem Rationalisierungspotenzial in der Regel keine Kostenreduktion erzielt werden kann. Das Gegenteil ist der Fall. Die Kosten steigen für den Auftraggeber in der Höhe der zu erzielenden Marge des Auftragnehmers. Anders sieht es aus, wenn die Auslagerung eines Geschäftsprozesses mit einem Business Process Reengineering-Projekt verbunden wird. Damit entsteht für den Outsourcing-Partner erst die Möglichkeit, einen optimierten Betrieb zu gewährleisten und somit die Betriebskosten zukünftig zu senken. In einem ersten Schritt werden die bestehenden Prozesse exakt analysiert und beschrieben. In einem zweiten Schritt werden die bestehenden Prozesse auf Standardisierungs-, Rationalisierungs- und Optimierungspotential untersucht, um so eine messbare Performanceverbesserung zu erhalten. Die detaillierte Prozessanalyse hilft zudem, dass die verdeckten Kosten erkannt werden, was dem eingangs erwähnten Kostenvergleich zu Gute kommt. Der Outsourcing-Partner sollte diesen Redesign-Prozess aktiv unterstützen. Voraussetzungen dafür sind einerseits Know-how und Erfahrung bei der Durchführung von Business Process Reengineering-Projekten und andererseits Know-how im Bereich der branchenspezifischen Prozesse. Ohne dieses Wissen kann eine erhöhte Ablauf- und Betriebseffizienz und somit eine Kosteneinsparung nur bedingt erreicht werden. Eine effiziente Prozess- und Systemlandschaft ist für beide Parteien von grossem Interesse. Für den Auftraggeber bietet es die Möglichkeit, die überarbeiteten Prozesse für weitere Werke oder Filialen im In- und Ausland zu nutzen, für den Auftragnehmer ist eine schlanke, wartungsfreundliche und somit optimierte Infrastruktur ein erheblicher Erfolgsfaktor. Ein weiterer Vorteil ist die Möglichkeit, den optimierten Prozess unter Lizenzbedingungen an industrieverwandte Unternehmen zu verkaufen und damit einen zusätzlichen Ertrag zu generieren. Hat die Outsourcing-Unternehmung eine hohe Marktdurchdringung erreicht, sind die Prozesse bereits mit verschiedenen Kunden optimiert worden, was jedem weiteren Kunden die Möglichkeit eröffnet, an dieser Erfahrung zu partizipieren. Ein gutes Beispiel ist der Help-Desk oder das Call-Center. Diese zum BPM (Business Process Management) zählenden Dienstleistungen generieren im Laufe der Zeit enorm viel Erfahrung im Umgang mit Kundenproblemen. Beansprucht ein neuer Kunde diese Dienstleistung profitiert er automatisch von den gemachten Erfahrungen und dem Know-how. Dies verkürzt die Wartezeiten und die Produktionsausfälle, was wiederum die Effizienz um ein Mehrfaches erhöht. Fazit: Die Kosten können mit einem Outsourcing nur mittel- bis langfristig gesenkt werden. Ausschlaggebend sind dabei jedoch nicht die messbaren Kosten, sondern in wie weit es gelingt, die verdeckten Kosten durch eine verbesserte Transparenz aufzuzeigen und durch Standardisierung und Prozessoptimierung zu eliminieren. Der Auftraggeber muss sich bewusst sein, dass die Kosten nur dann gesenkt werden können, wenn auf Seite des Auftragnehmers eine qualitativ erprobte und optimierte Dienstleistungsumgebung zur Verfügung steht. Die Kompetenz und Effizienz des Outsourcing-Partners ist dabei von entscheidender Bedeutung. Demgegenüber muss der Auftraggeber sich von seinen liebgewonnenen Abläufen trennen und die neuen, kostengünstigen und standardisierten Systeme oder Prozesse nutzen. Dafür profitiert er automatisch quasi zum Nulltarif von der Erfahrung anderer Marktteilnehmer und kann sich somit auf strategische Projekte und wettbewerbsrelevante Aufgaben konzentrieren. 3.4 Outsourcing und die Partnerschaft Alle vorhergehenden Überlegungen basieren auf einer vertieften Partnerschaft. Vertrauen und gegenseitiges Verständnis für die Ziele des andern sind unabdingbar und der Schlüssel einer erfolgreichen Partnerschaft. Ein erfolgreiches Outsourcing generiert Mehrwert für beide Parteien. Da dies auch eine gewisse Abhängigkeit mit sich bringt, sollte die Partnerschaft nicht nur vertraglich bis ins Detail fixiert sein, sondern organisch wachsen. Das Interesse an einer langfristigen Zusammenarbeit muss bei beiden Partnern eine hohe Priorität haben. Wichtig ist ein gemeinsames Vorgehen mit abgestimmten Zielen, Offenheit und konstruktives Feedback. Wie gut die Partnerschaft effektiv ist, zeigt sich in Notsituationen oder bei schlechtem Wirtschaftsgang. Wird in einer solchen Situation auf vertraglich vereinbarte Paragraphen hingewiesen, so ist die Partnerschaft nicht auf dem gewünschten Grad des gegenseitigen Vertrauens. Geht man hingegen die Probleme gemeinsam und konstruktiv an, zeugt dies von einem hohen Grad an Identifikation mit dem Geschäft des jeweiligen Partners. Die innere Einstellung und Motivation der Mitarbeiter von Outsourcing-Unternehmen, welche täglich mit dem Kunden zusammenarbeiten, ist von enormer Wichtigkeit und darf nicht unterschätzt werden. Einerseits arbeiten sie für "ihre" Firma, andererseits erbringen sie die direkten Leistungen jedoch für den Kunden und fühlen sich im optimalen Fall für dessen Geschäftsergebnis mitverantwortlich. Somit muss die Firmenidentifikation doppelt verstanden werden, was nicht gerade einfach zu verarbeiten ist. Handelt es sich bei den Mitarbeitern um übernommenes Personal, so wird dies noch schwieriger. In diesem Fall prallen zwei Kulturen aufeinander, was für die übernommenen Personen ein sehr mühseliger und schmerzvoller Prozess sein kann. Diese Integrationsphase, welche weit länger dauert als man gemeinhin annimmt, kann durch ein gutes Integrationsprojekt erheblich gemildert werden. Analysiert man diejenigen Firmen, welche erfolgreich Geschäftsbereiche oder Prozesse ausgelagert haben, so sind dies Unternehmen, welche mit dem Outsourcer eine enge und auf Vertrauen basierende Partnerschaft aufgebaut haben. Basiert die Zusammenarbeit hingegen auf Misstrauen und Schuldzuweisungen, so kann nicht von einer echten Partnerschaft gesprochen werden. Dies führt über kurz oder lang zu einem Wechsel des Partners oder zu einem Insourcing. Beides ist sehr kostspielig und kann zu substanziellen Know-how-Verlust mit erheblichem Wettbewerbsnachteil führen. Fazit: Das Outsourcing von Prozessen und Geschäftsbereichen führt zu einer starken Verbundenheit und Abhängigkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Nicht blosse Zusammenarbeit sondern echte Partnerschaft ist gefragt. Ist sich die Geschäftsleitung dieser Herausforderung bewusst und unternimmt entsprechende Anstrengungen, so kann dies zu einer langfristig erfolgreichen Partnerschaft führen, bei welcher beide Parteien profitieren werden. 4 Schlussbemerkung Abschliessend noch eine Bemerkung zur Messbarkeit der Kundenzufriedenheit, mit welchem die Frage einer erfolgreichen Partnerschaft beim Outsourcing auf den Punkt gebracht werden kann. Neben vielen Fragen betreffend Erreichung der festgelegten Qualitätsziele, der erbrachten Serviceleistungen etc. gehören die zwei nachfolgenden Fragen aus Sicht des Outsourcers zu den absolut relevantesten: - "Würden Sie mit uns nochmals eine Partnerschaft eingehen?" - "Würden Sie unser Unternehmen einem potenziellen Kunden weiter- empfehlen?" Werden beide Fragen mit einem eindeutigen "JA" beantwortet, so ist die Partnerschaft in einem exzellenten Status, ansonsten ist Handlungsbedarf angezeigt.