Six Sigma vs. TQM

Six Sigma: Die ständige Verbesserung der Unternehmensprozesse durch konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden und die kontinuierliche Messung ihrer Erfüllung. Six Sigma geht damit weit über TQM hinaus.

Integration

Qualitätsverbesserung war häufig Nebenbeschäftigung der Unternehmen. Eine Stabsabteilung oder Delegierte waren für die Qualität verantwortlich. Die Qualitätsverbesserung 'lebte' neben der Unternehmens-Strategie und -Leistung. Auch TQM hat daran wenig geändert.

Six Sigma will den Qualitätsbegriff auf allen Ebenen im Unternehmen integrieren. Six Sigma setzt auf Prozessmanagement, Verbesserungen und Messungen als Teil der täglichen Verantwortung der operativ tätigen Manager . Es gibt bei Six Sigma keine Q-Stäbe oder -Delegierte.

Apathische Führung

Die Skepsis des Top-Managements war bei TQM oft groß und die Bereitschaft, die Qualitätsidee voranzutreiben, zu schwach. Qualität wurde als etwas 'zeitlich Begrenztes' empfunden. Six Sigma ist ein Synonym für die konstante Erneuerung des Unternehmens. Das Top-Management wird an einem Workshop von Six Sigma zuerst restlos überzeugt, damit es hinter dem System steht und entsprechend die 'Werbe'-Trommel rührt.

Ein unscharfes Konzept

Qualität war in vielen Unternehmen Aufgabe einer bestehenden Abteilung, z.B. der Qualitätskontrolle. Diese Abteilung war dafür zuständig, Prozesse zu stabilisieren, um eine gleich hohe Qualität sicher zu stellen. Dass Qualität bei TQM plötzlich Veränderung bedeuten sollte, war für viele Menschen mysteriös. Durch neue Ansätze wie ISO 9000 oder Reengineering wurde der Begriff Qualität weiter strapaziert.

Six Sigma arbeitet dagegen mit einer einfachen, laufend wiederholten Botschaft: "Six Sigma ist ein Unternehmenssystem, dass durch Fokkussierung auf den Kundennutzen, mit Prozessmanagement und -verbesserung sowie den klugen Gebrauch von Fakten und Daten dauerhaften Erfolg generiert."

Ein ungeklärtes Ziel

Der Begriff Qualität wurde oft noch unschärfer durch positiv klingende Ziele wie "Kundenanforderungen erfüllen oder übertreffen" - ohne Möglichkeit, den Fortschritt zum Ziel zu verfolgen. TQM hatte keine Instrumente, die Kundenbedürfnisse tatsächlich zu messen und auf wechselnde Kundenanforderungen einzugehen, so dass TQM mit der Zeit scheitern muss.

Aufstellen eines sinnvollen, ehrgeizigen Ziels Jedes Six Sigma Projekt hat als Herzstück ein klares Ziel. Im Gegensatz zur nicht ereichbaren "Null-Fehler"-Kampagne von TQM wird bei Six Sigma immer ein ergeiziges, erreichbares und vor allem messbares Ziel gesetzt. Six Sigma Mitarbeitende sehen ihre Ergebnisse und können sie in Geldgrössen bewerten.

Puristische Haltungen und technischer Übereifer

TQM verursachte viel Frust durch die Schaffung einer 'Qualitätspolitik'. Gewisse Dinge durften nur auf eine bestimmte Weise gemacht werden, Ressourcen wurden genutzt, um Probleme mit ungeeigneten Werkzeugen zu analysieren, Nicht-Experten wurden beim Versuch, Qualität zu erreichen, dem Prozess entfremdet. Anpassung der Werkzeuge und Härtegrade an die Umstände Es gibt viele 'Six Sigma-Wege'. Wir nutzen die Werkzeuge und Ansätze, die uns die Ergebnisse am einfachsten und leichtesten bringen. Weil Six Sigma so viele Ideen und Methoden umfasst, gibt es keine puristische Haltung. Doch auch wir müssen uns vor einer Six Sigma-Polizei hüten.

Versagen beim Einreißen interner Hindernisse

Auf dem Höhepunkt der TQM-Welle war Qualität immer noch mehrheitlich eine Abteilungsangelegenheit. Qualität als organisationsüberspannenden Prozess war nur Gerede: die Technik hatte ihre Projekte, ebenso die Finanzabteilung oder die Produktion. Priorität für das übergreifende Prozessmanagement Auf der Prioritätenliste von Six Sigma steht das Aufbrechen von Verkrustungen weit oben. Es ist ein Ziel von Six Sigma, für ein flexibleres, effektiveres Unternehmen zu sorgen. Organisationsüberspannendes Vorgehen ist auch notwendig, um Doppelarbeiten und Fehlkommunikationen zu vermeiden.

Schrittweiser gegen exponentieller Wandel

TQM treibt den Wandel durch eine Fülle von kleinen Verbesserungen voran. Als das 'Reengineering'-Konzept bei vielen Unternehmen beliebt wurde, kam es zu einer Schlacht, die beiden Parteien schadete. Schrittweiser exponentieller Wandel Eine der grossen Chancen von Six Sigma besteht darin, frisch beginnen zu können - mit der Erkenntnis, dass sowohl kleine Verbesserungen als auch grössere Veränderungen Beiträge zum Erfolg der Unternehmen leisten. Weil Six Sigma beide Vorgehensweisen vereint, können beide Konzepte nebeneinander bestehen.

Wirkungsloses Training

Es gibt keinen perfekten Weg, um eine Organisation für TQM zu trainieren - oder für Six Sigma. Zeit, Intensität und Ressourcen sind immer knapp. TQM-Training konzentrierte sich meist zu stark auf die Werkzeuge und vernachlässigte den klaren Kontext, wann und wie sie am besten angewendet werden sollen. Black Belts und Green Belts Six Sigma-Unternehmen stellen hohe Anforderungen an das Lernen und sie unterstützen diese Standards mit den notwendigen Investitionen in Zeit und Geld. Bei General Electrics dauert die Ausbildung von Black Belts, den Six Sigma - Meistern, volle drei Wochen mit einer Prüfung am Ende und kontinuierliches Lernen auf Konferenzen. Und jeder Green Belt, also jeder Mitarbeiter im Management, besucht ein Six Sigma Training von wenigstens zwei Wochen.

Konzentration auf Produktqualität

Viele TQM-Aktivitäten konzentrieren sich auf Produktions- und Herstellungsprozesse, nicht auf Dienstleistungen, Logistikprozesse oder Marketing. Dabei sind diese Teile des Unternehmens für den Erfolg genau so wichtig wie die Produktqualität. Beachtung aller Geschäftsprozesse Six Sigma funktioniert in der Produktion, in Dienstleistungen und bei Transaktions-Prozessen. Six Sigma hat eher das Pozential, 'total' zu sein, als TQM.

Die letzte Falle, in die TQM, Six Sigma und alle anderen Systeme gehen können, ist die Selbstzufriedenheit. Natürlich wäre ein Unternehmen, dass mit TQM gute Erfahrungen gemacht hat, schlecht beraten, diesen Weg zu verlassen. Aber es wäre kurzsichtig, die Fortschritte, die Six Sigma gegenüber TQM bei den Werkzeugen und Management-Prinzipien gemacht hat, zu ignorieren.